xx集团绩效管理制度（附考核表格）

xx集团绩效管理制度（附考核表格）

‎ ‎ xx集团绩效管理制度 ‎20XX年1月18日 ‎ ‎ ‎ ‎ 目 录 第一章 总则 1‎ 第一条 目的 1‎ 第二条 适用范围 1‎ 第三条 绩效管理的定义 1‎ 第四条 绩效管理的目的和意义 1‎ 第五条 绩效管理体系 1‎ 第六条 绩效管理的指导原则 2‎ 第七条 绩效管理的组织与职责 3‎ 第八条 考核分类 4‎ 第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法 7‎ 第九条 签订业绩合同人员的范围 7‎ 第十条 考核周期 7‎ 第十一条 业绩合同的效力 7‎ 第十二条 业绩合同签订流程 7‎ 第十三条 考核指标设计和选取 8‎ 第十四条 绩效目标的确定 9‎ 第十五条 KPI评估标准的确定 10‎ 第十六条 KPI权重的确定 10‎ 第十七条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定 11‎ 第十八条 业绩合同的签订 11‎ 第十九条 业绩合同的过程控制 11‎ 第二十条 业绩合同的考核 12‎ 第三章 管理者及员工绩效考核办法 13‎ 第二十一条 管理者及员工绩效考核的对象 13‎ 第二十二条 考核周期 13‎ 第二十三条 考核关系 13‎ 第二十四条 绩效考核维度 13‎ 第二十五条 季度考核 14‎ 第二十六条 年度个人考核 18‎ 第二十七条 部门年度绩效考核 21‎ 第二十八条 企业年度绩效考核 21‎ 第四章 能力素质评估 22‎ 第二十九条 能力素质的评估内容 22‎ 第三十条 能力素质评估的对象、指标及权重 22‎ 第三十一条 能力素质评估的周期和方式 23‎ 第三十二条 能力素质评估结果的运用 23‎ 第五章 考核结果运用 24‎ 第三十三条 考核结果运用于年度绩效奖金 24‎ 第三十四条 考核结果运用于工资调整 25‎ 第三十五条 考核结果运用于职位调整 25‎ 第三十六条 考核结果运用于培训 25‎ 第六章 绩效考核申诉 26‎ 第三十七条 建立申诉制度目的 26‎ 第三十八条 申诉受理机构 26‎ 第三十九条 申诉处理程序 26‎ 第七章 附则 27‎ 第四十条 新进员工考核办法 27‎ 第四十一条 关于离职员工 27‎ 第四十二条 关于岗位变化的考核 27‎ 第四十三条 保密原则 27‎ 第四十四条 新旧制度交替 27‎ 第四十五条 实施时间 27‎ 附录一 考核评分表格 28‎ 表1-1 业绩合同模板 28‎ 表1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表 30‎ 表1-3 员工季度绩效沟通/考核表 31‎ 表1-4 部门经理周边绩效考核评分表 32‎ 表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表 33‎ 表1-6 管理人员管理绩效考核评分表 34‎ 表1-7 管理人员能力素质评估表 35‎ 表1-8 员工能力素质评估表 35‎ 附录二 考核/评估指标评定表 37‎ 表2-1 部门经理周边绩效评定表 37‎ 表2-2 管理人员管理绩效评定表 38‎ 表2-3 工作态度考核指标评定表 39‎ 表2-4 能力素质评估指标评定表 40‎ 附录三 考核成绩统计表 44‎ 表3-1 部门经理周边绩效评分统计表 44‎ 表3-2 部门年度绩效考核成绩统计表 45‎ 表3-3 管理人员年度绩效考核成绩统计表 46‎ 表3-4 员工年度绩效考核成绩统计表 46‎ 附录四 考核申诉表格 47‎ 表4-1 绩效考核申诉表 47‎ 表4-2 员工申诉处理记录表 48‎ ‎ ‎ 第一章 总则 第一条 目的 为规范xx集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。‎ 第二条 适用范围 本办法适用于xx集团全体正式员工，不包括试用期人员，和劳务用工人员。‎ 第三条 绩效管理的定义 绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。‎ 第四条 绩效管理的目的和意义 （一） 将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。‎ （二） 明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。‎ （三） 评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。‎ 第五条 绩效管理体系 xx绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。‎ （一） 绩效计划阶段的主要工作内容是：‎ 1. 确定组织绩效目标；‎ 2. 确定各岗位KPI指标和计划任务目标考核指标；‎ 3. 确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；‎ 4. 签订业绩合同或绩效考核表。‎ （二） 绩效反馈与辅导的主要工作内容是：‎ 1. 绩效回顾与绩效沟通；‎ 2. 总结经验，提出绩效改进建议。‎ （三） 绩效考核的主要工作内容是：‎ 1. 搜集并确认绩效数据；‎ 2. 进行绩效评估。‎ （一） 绩效结果运用的主要工作内容是：‎ 1. 绩效结果的汇总分析；‎ 2. 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。‎ 第二条 绩效管理的指导原则 （一） 客观性原则 在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。‎ （二） 开放沟通原则 在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。‎ （三） 战略导向原则 绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。‎ （四） 分级管理原则 根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。‎ 第三条 绩效管理的组织与职责 （一） xx集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。绩效管理委员会由下列人员组成：‎ 总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源部经理和外部专家1名，由总裁担任主任，由人力资源部经理担任协调员。绩效管理委员会的工作职责：‎ 1. 审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；‎ 2. 审批年度签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果； ‎ 1. 和总裁签订总裁的业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核总裁的绩效结果；‎ 2. 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；‎ 3. 负责处理绩效考核的申诉；‎ 4. 确认集团/各子公司高管的年度绩效结果；‎ 5. 审批绩效考核结果运用方案。‎ （一） 总裁的工作职责：‎ 1. 审核集团绩效管理办法和相关制度；‎ 2. 审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；‎ 3. 和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结果；‎ 4. 审核绩效考核结果运用方案。‎ （二） 人力资源部的工作职责：‎ 1. 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；‎ 2. 制定年度绩效管理工作计划；‎ 3. 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；‎ 4. 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析过程绩效数据和绩效改进建议；‎ 5. 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；‎ 6. 建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；‎ 7. 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； ‎ 8. 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；‎ 9. 协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。‎ （三） 财务部的工作职责：‎ 1. 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；‎ 2. 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。‎ （四） 副总裁、总监、子公司总经理的工作职责：‎ 1. 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/子公司的绩效管理工作；‎ 2. 制定所辖部门/子公司的绩效考核方案，组织所辖部门/子公司绩效考核工作；‎ 3. 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；‎ 4. 提出绩效考核结果运用的建议。‎ （一） 总部部门经理和子公司部门经理的工作职责：‎ 1. 组织本部门内的绩效管理工作；‎ 2. 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；‎ 3. 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；‎ 4. 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；‎ 5. 提出绩效考核结果运用的建议。‎ 第二条 考核分类 （一） 为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。‎ 表1 考核对象、考核方式与考核周期对应表 考核对象 对应岗位 考核方式 考核周期 经营层 总裁、副总裁、总监、子公司总经理 基于平衡计分卡的业绩合同 年中反馈 年度考核 管理层 集团部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、部门经理 任务绩效 周边绩效 管理绩效 能力素质 季度考核 年度考核 员工层 集团一般员工、子公司一般员工 任务绩效 工作态度 能力素质 季度考核 年度考核 （一） 具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下图：‎ 1. 经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；‎ 2. 部门绩效考核的对象是各部门整体绩效，考核维度为任务绩效（季度考核）和周边绩效（年度考核），考核结果影响部门奖金总额；‎ 3. 个人绩效考核的对象为中层以下员工，其中，部门经理考核维度为部门任务绩效（季度考核）、部门周边绩效(年度考核)和个人管理绩效（年度考核）；一般员工考核维度是个人任务绩效（季度考核）和工作态度（季度考核）。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；‎ 4. 能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。‎ 经营业绩（业绩合同）管理办法 第一条 签订业绩合同人员的范围 如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、子公司总经理。未来条件成熟后可扩大到集团总部部门经理、子公司副总经理、子公司总经理助理和子公司部门经理。‎ 第二条 考核周期 业绩合同的考核期间为一年，根据集团财务核算和经营周期的情况确定考核的起讫时间。年中进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，期末考核全年绩效。‎ 第三条 业绩合同的效力 业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可予酌情调整。‎ 第四条 业绩合同签订流程 （一） 每年12月15日前，集团人力资源部编制当年业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经主管副总裁审核和总裁审批后下达。‎ （二） 每年12月31日前，总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；各副总裁和总监根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；子公司总经理根据经批准的子公司年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同投资发展部、财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。‎ （三） 每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。‎ （四） 每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。‎ （五） 集团人力资源部对业绩合同进行备案。‎ 第五条 考核指标设计和选取 （一） 业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：‎ 1. 财务面指标；‎ 2. 客户面指标；‎ 3. 内部运营面指标；‎ 4. 学习成长面指标。‎ （二） 指标设立的原则 1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；‎ 2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；‎ 3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；‎ 4. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；‎ 5. 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。‎ （三） 指标设计的方法 1. 明确战略目标。确认集团整体战略目标和各子公司的业务策略。关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标；‎ 2. 确认关键成功要素。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在联系；‎ 3. 识别关键绩效指标。对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。‎ （四） KPI指标的分解 1. 下级的KPI应和上级的KPI有逻辑关系，下级KPI的实现可以有效支持上级KPI的完成，两者之间往往是目标和实施手段的关系；‎ 2. 下属和上司可以共同分担同一个KPI指标；‎ 3. 每个人的KPI原则上不多于10个；‎ 4. 高层领导共同分享与承担总业绩的成败。‎ （一） 设定的KPI指标还必须符合“SMART”的原则：‎ 1. S代表具体化(Specific)—具体、明确、能对工作行为产生清晰的指引；‎ 2. M代表可衡量(Measurable)—确保能够收集到所需的准确和完整的数据；‎ 3. A代表可实现(Attainable)—确保制定的KPI是易于理解并能够实现的， 在组织的目标体系内；‎ 4. R代表合理化(Reasonable)—指标的设定公平、合理，在指标领受人的可控和影响范围内；‎ 5. T代表有时效性(Time-framed)—在绩效期间产生绩效数据，并且在需要的时候能够得到所需的数据。‎ 第二条 绩效目标的确定 （一） 绩效目标根据公司战略规划、经营计划、全面预算、历史和行业水平、未来发展预测确定，定量KPI的目标以数值来衡量，定性KPI以指标完成的质量、时间和资源投入等多个维度的目标来衡量。‎ （二） 对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。‎ （三） 上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的设定达成一致的意见。‎ 第三条 KPI评估标准的确定 （一） 定量KPI的评估标准 1. 原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：‎ 2. 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；‎ 3. 零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。‎ （二） 定性KPI的评估标准 1. 定性KPI指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估；‎ 1. 选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复；‎ 2. 评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面；‎ 3. 评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。‎ （一） 加减分标准 1. 公司根据绩效考核与绩效奖金连接的情况，确定最高的加分分值，并根据各项KPI的权重以及是否适合加分，来确定相关指标的加分分值，同时设定明确的加分的行为表现标准或量化标准值；‎ 2. 加分必须同时具备以下两个条件：正常评估项目得分为满分、符合加分的行为表现标准或达到加分的量化标准值；‎ 3. 同时公司根据实际的需要可以确定减分的标准和减分事项的行为表现。‎ 第二条 KPI权重的确定 （一） 各项KPI权重总和为100%。‎ （二） KPI权重的设定应体现以下的原则：‎ 1. 对公司战略重要性高的指标权重高；‎ 2. 领受人影响直接且显著的指标权重高；‎ 3. 综合性强的指标权重高；‎ 4. 权重一般不低于5%，单个指标的权重不宜高过30%；‎ 5. 共享的KPI按照承担的职责大小去权衡权重的大小。‎ 第三条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定 （一） 在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。‎ （二） 被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。‎ （三） 对其他部门或岗位的KPI绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任。‎ 第四条 业绩合同的签订 （一） 业绩合同包含了三个部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬结果（业绩合同模板见附录一 表1－1）。‎ （二） 业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委员会批准。‎ 第二条 业绩合同的过程控制 （一） 季度跟踪业绩合同完成情况 1. 集团人力资源部每季度向财务部、各子公司搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；‎ 2. 集团人力资源部向总裁、副总裁、总监和子公司总经理通报本季度业绩完成情况。‎ （二） 中期业绩汇报 1. 中期业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施；‎ 2. 每年七月份，副总裁、总监和子公司总经理在公司年中工作会议上通报上半年业绩合同完成情况，由总裁和绩效管理委员会组织进行审核。‎ （三） 绩效指标目标值的调整 1. 当中期实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁；‎ 2. 公司年中工作会议听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经集团总裁批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。‎ （四） 绩效改进计划 1. 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；‎ 2. 绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；‎ 3. 考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。‎ 第三条 业绩合同的考核 每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，年终绩效管理委员会组织召开绩效考核会议，审核通过考核结果。总裁的考核通过总裁述职报告的形式进行，由绩效管理委员会进行评定。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据，具体运用方式在第五章做出规定。‎ 管理者及员工绩效考核办法 第一条 管理者及员工绩效考核的对象 集团各职能部门经理、副经理；子公司副总经理、总经理助理、各部门经理；集团及子公司基层员工。不包括子公司销售部门管理人员和销售人员，也不包括试用期人员和劳务用工人员。‎ 第二条 考核周期 管理者及员工考核为季度考核，各季度结束后十日内完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。‎ 第三条 考核关系 考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。‎ 表2 考核关系表 考核对象 考核关系 子公司副总经理、总经理助理 直接上级 集团及子公司部门经理 直接上级、同级部门经理 集团及子公司部门副经理及员工 直接上级 第四条 绩效考核维度 绩效考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。主要包括以下四个方面的的考核维度：‎ （一） 任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。‎ （二） 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见附录二：表2-1。‎ （三） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录二 表2-2。‎ （一） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录二 表2-3。‎ 第二条 季度考核 （一） 季度考核维度及权重 表3 季度考核维度与权重 考核对象 考核维度 权重 副总经理、总经理助理 任务绩效 ‎100％‎ 部门经理 任务绩效 ‎100％‎ 员工 任务绩效 ‎80％‎ 工作态度 ‎20％‎ ‎ 表4 员工工作态度考核指标及权重 序号 指标 权重 ‎1‎ 积极性 ‎30％‎ ‎2‎ 协作性 ‎20%‎ ‎3‎ 责任性 ‎30%‎ ‎4‎ 纪律性 ‎20%‎ （二） 季度绩效计划和指标设定 1. 在每年年度经营计划和预算确定以后，由人力资源部/子公司行政部协调季度绩效计划的制定。首先，由经营层根据其业绩合同的指标和目标，与下属沟通制定下属的第一季度绩效计划，然后，各级管理者再根据其自身绩效计划与其下属沟通制定下属的季度绩效计划，以后在每个季度的绩效考核结束后制定下一季度的绩效计划；‎ 2. 绩效计划的制定应以公司阶段目标、部门工作目标、员工岗位职责为依据，做到具体明确、易于衡量、切实可行和具有时限。绩效计划应由各级主管与员工共同协商制定，依据工作任务的重要程度进行排序；‎ 1. 为加强绩效管理的过程控制，各级经理每季度需填写《管理者季度任务绩效沟通/考核表》(见附录一 表1-2)，作为管理者季度考核的依据，并报上级审核；‎ 2. 员工的绩效计划来源于部门季度目标与岗位职责，由其主管为其制定，并填写《员工季度绩效沟通/考核表》中的任务绩效部分(见附录一 表1-3 )，并由主管报上级审核；‎ 3. 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标；‎ 4. 确定各项工作目标的衡量标准以及获取评估信息的来源；‎ 5. 确定各项工作目标的权重；‎ 6. 主管对下属员工制定绩效计划过程中，需要与下级进行充分的绩效沟通，征询下级的看法，并最终达成一致的意见；‎ 7. 集团人力资源部/子公司行政部在绩效计划制定过程中，负责对任务绩效指标的制定进行指导和支持，参与绩效沟通，帮助组织形成合理科学的考核指标体系；‎ 8. 集团人力资源部/行政人事部对各部门提交的绩效计划进行汇总，提出修正意见，并最终报主管副总裁/子公司总经理审批。‎ （一） 季度绩效考核指标评分 1. 定量任务绩效指标评分；‎ 原则上按照线性关系确定KPI的评估标准，即：‎ ‎（1）增长性指标，如收入、利润、开工面积等：‎ 分值＝（实际值－零分值）/（目标值－零分值）×100（单项指标封顶值为120分）‎ ‎（2）控制性指标如费用，差异率等：‎ 分值＝[(上限值－实际值)/(上限值－目标值)]×100（单项封顶值为120分） 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。‎ 1. 定性任务绩效指标及工作态度指标评分。‎ 任务绩效中的定性指标以及工作态度指标均按照A、B、C、D四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见表5。工作态度指标参照工作态度指标评定表（见附录二 表2-3）中的标准进行打分。‎ 表5 评分等级定义表 等级 A ‎（超出目标）‎ B ‎（达到目标）‎ C ‎（低于目标）‎ D ‎（远低于目标）‎ 分值 ‎90－100‎ ‎75－89‎ ‎60－74‎ ‎59以下 （一） 季度绩效考核程序 1. 每季度末月的26－30日，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。主管领导根据资料明确各管理者各项定量指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，对定性指标作出评价，完成上季度任务绩效考核，并且考核双方讨论本季度绩效计划，双方在上季度《管理者季度任务绩效沟通/考核表》上签字确认，同时一般员工完成对上季度工作绩效的自评；‎ 2. 每季度首月的1－5日，在员工自评的基础上，考核双方进行面谈沟通，部门经理对员工上季度任务绩效和工作态度进行评价，激励长处，指出不足，同时双方讨论本季度绩效计划，最后在《员工季度绩效沟通/考核表》上签字确认；‎ 3. 每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到人力资源部/子公司行政部，由人力资源部/子公司行政部负责考核分数汇总、统计与归类，并报集团总裁/子公司总经理进行审批。审批结果由集团总裁/子公司总经理签署意见后作为季度考核的最终结果，并由人力资源部/子公司行政部存档管理。子公司需将考核结果，报人力资源部备案；‎ 4. 每季度首月的15日以前，人力资源部/行政人事部将绩效考核结果反馈给各管理者，由各管理者逐级将结果反馈给员工。‎ （二） 季度绩效考核结果的运用 季度考核结果将作为年度考核成绩的组成部分。‎ 第二十六条 年度个人考核 （一） 年度个人考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。‎ 表6 年度考核维度与权重 考核对象 考核维度 权重 副总经理、总经理助理 季度任务绩效平均分 ‎80％‎ 管理绩效 ‎20％‎ 部门经理 季度任务绩效平均分 ‎70％‎ 管理绩效 ‎15％‎ 周边绩效 ‎15％‎ 员工 季度绩效考核得分平均值 ‎100％‎ 注：如有横向兼职或纵向兼职情况时，由任职者的主管领导根据实际情况确定其考核维度和权重。‎ （二） 年度个人考核流程 1. 直接上级在每年元月10—15日对管理人员第四季度任务绩效以及管理绩效进行评分；部门经理对员工第四季度任务绩效和态度进行评分；集团人力资源部和子公司行政部按照《部门经理周边绩效考核交叉表》（附录一 表1-5）发放《部门经理周边绩效考核评分表》（附录一 表1-4），并组织进行集中评分或分别评分后收集汇总评分表格，进行分数统计。人力资源部和子公司行政部在每年元月15—20日汇总各被考核人的评分；‎ 2. 人力资源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报子公司总经理和集团主管副总裁质询、批准，确定最终考核结果；‎ 3. 直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。‎ （三） 管理绩效考核 所有管理者的管理绩效考核 指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照A、B、C、D四个等级评分,填写《管理绩效考核表》（见附录一 表1-6）。管理绩效考核指标及权重见表7。‎ 表7 管理绩效指标与权重 序号 指标 权重 ‎1‎ 沟通效果 ‎30％‎ ‎2‎ 工作分配 ‎30%‎ ‎3‎ 下属发展 ‎20%‎ ‎4‎ 管理力度 ‎20%‎ （一） 周边绩效考核 ‎ 周边绩效的考核对象是部门经理，由其他相关部门经理进行评定，各相关部门对该部门经理评分的平均分数即为该部门经理的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表8。‎ 表8 部门经理周边绩效考核指标及权重 序号 指标 权重 ‎1‎ 主动性 ‎30％‎ ‎2‎ 响应时间 ‎10%‎ ‎3‎ 解决问题时间 ‎25%‎ ‎4‎ 信息反馈 ‎15%‎ ‎5‎ 服务质量 ‎20％‎ （二） 年度考核成绩的计算 1. 副总经理和总经理助理年度考核成绩：‎ ‎ 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×80％＋管理绩效得分×20％‎ 2. 部门经理年度考核总成绩：‎ ‎ 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4×70％＋管理绩效得分×15％＋周边绩效×15％‎ 3. 员工年度考核总成绩：‎ ‎ 年度考核成绩＝∑季度任务绩效得分/4‎ （三） 综合评定等级 1. 通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体含义见表9；‎ 表9 综合评定等级含义表 等级 A B C D E 定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误 2. 考核得分与评定等级对应，如表10所示；‎ 表10 考核得分与评定等级对应表 E D C B A 等级 ‎59分以下 ‎60—69分 ‎70—79分 ‎80—89分 ‎90分以上 得分 3. 比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为A的人数不超过部门人数的15％，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，在每年年初预先确定；‎ 4. 综合评定等级对应不同的考核系数（见表11），考核系数决定年终奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第五章。‎ 表11 个人绩效综合评定等级与考核系数对应表 综合评定等级 A B C D E 考核系数 ‎1.2‎ ‎1‎ ‎08‎ ‎0.6‎ ‎0‎ 第一条 部门年度绩效考核 （一） 部门绩效考核方式 1． 部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度的任务绩效的平均分和年度周边绩效得分作为部门的年度考核得分：‎ 部门年度考核成绩＝部门经理季度任务绩效平均分×80％＋部门经理年度周边绩效得分×20％‎ （二） 部门绩效考核结果的用途 根据部门考核得分确定部门考核系数，见表12。部门考核系数将作为部门内部人员年度奖金分配的调整系数，具体运用参见第五章。‎ 表12 部门年度综合评定等级与考核系数对应表 综合评定等级 A B C D E 考核系数 ‎1.1‎ ‎1‎ ‎0.9‎ ‎0.8‎ ‎0.5‎ 第二条 企业年度绩效考核 （一） 企业绩效考核的目的是将员工的利益与企业的利益相挂钩，实现企业与个人共同成长。‎ （二） 集团总部的企业绩效考核指标为整个集团的主要经济指标完成情况，每年年初由绩效管理委员会确定具体考核指标和各考核指标的权重，考核结果作为集团总部年终奖金总额调整的依据。‎ （三） 子公司的企业绩效考核指标为子公司的主要经济指标完成情况，每年年初由集团绩效管理委员会和子公司总经理协商制定具体的考核指标和各考核指标的权重，考核得分作为子公司年终奖金总额调整的依据。‎ ‎ 能力素质评估 第一条 能力素质的评估内容 能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标具体定义和评定方法详见附录二 表2-4。能力素质评估指标和评定要素见表13。‎ 表13 能力素质评估指标和评定要素 指标 要素 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识技能 岗位所需知识与技能 第二条 能力素质评估的对象、指标及权重 ‎ 能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表14）。‎ 表14 能力素质评估对象、指标与权重对应表 指标 管理人员 员工 指标 权重 指标 权重 人际交往能力 ‎√‎ ‎10%‎ ‎√‎ ‎15%‎ 影响力 ‎√‎ ‎15%‎ ‎√‎ ‎10%‎ 领导能力 ‎√‎ ‎15%‎ 沟通能力 ‎√‎ ‎10%‎ ‎√‎ ‎15%‎ 判断和决策能力 ‎√‎ ‎10%‎ ‎√‎ ‎10%‎ 计划和执行能力 ‎√‎ ‎15%‎ ‎√‎ ‎15%‎ 专业知识技能 ‎√‎ ‎25%‎ ‎√‎ ‎35%‎ 第一条 能力素质评估的周期和方式 （一） 能力素质评估的周期为年度，每年1月15日前完成评估。‎ （二） 由直接上级参照《能力素质评定表》中的评定标准，按照A、B、C、D四个等级对下级进行评估，填写《管理者能力素质评估表》（见附录一 表1-7）和《员工能力素质评估表》（见附录一 表1-8），将评估结果交集团人力资源部/子公司行政部备案。‎ 第二条 能力素质评估结果的运用 ‎ 能力素质评估结果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见第五章。‎ 考核结果运用 第一条 考核结果运用于年度绩效奖金 1. 集团总部或子公司年度绩效奖金预算额：‎ M＝∑总部或子公司员工绩效奖金基数＋机动额 机动额为考虑人员增加、职位异动等因素而预留的额度，可根据考核年度预期情况确定是否安排机动额以及具体额度；‎ 2. 集团总部或子公司绩效奖金实际发放额度：‎ M’＝集团总部或子公司企业绩效考核成绩/100‎ 如考核成绩<60分，则当年无绩效奖金；‎ 如考核成绩为60-120分，则按实际得分计算；‎ 如考核成绩>120分，则根据实际业绩，另外增加超额分成，具体额度和发放办法由绩效管理委员会决定；‎ 3. 个人年度绩效奖金基数：‎ m=（个人月固定工资×12）×绩效奖金比例 4. 总部或子公司各部门员工层年度绩效奖金基数：‎ Mb=(m1+m2+……mn)‎ 5. 部门考核系数为K;个人考核系数为k，个人考核成绩低于60分则考核系数为0；签订业绩合同的人员其业绩合同成绩即为其个人考核系数，业绩合同成绩低于60分则无绩效奖金；‎ 6. 集团或子公司奖金实发总额首先在部门间进行分配，所有签订绩效合同的人员看作一个部门，子公司副总和总助看作一个部门，部门绩效奖金发放系数:‎ 7. 业绩合同人员实发奖金：‎ m’=m×业绩合同成绩×A 8. 子公司副总或总助实发奖金：‎ m’=m×k×A 9. 部门实发奖金总额：‎ ‎ Mb’=mb×K×A 10. 部门实发奖金总额在部门内部再进行二次分配，部门内个人绩效奖金发放系数：‎ 1. 部门内个人实发奖金额：‎ ‎ m’=m×k×B 第一条 考核结果运用于工资调整 ‎ 年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。‎ 第二条 考核结果运用于职位调整 职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。‎ 第三条 考核结果运用于培训 绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为A的员工，优先列为深造培训的对象。考核为E的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。‎ 第二章 绩效考核申诉 第一条 建立申诉制度目的 公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。‎ 第二条 申诉受理机构 集团总部员工及子公司中层经理以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向集团人力资源部申诉，子公司中层经理以下员工，应首先向子公司行政部提出申诉，如对处理结果有异议，方可向集团人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。‎ 第三条 申诉处理程序 （一） ‎ 提交申诉 员工以书面形式向集团人力资源部或子公司行政部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（《考核申诉表》见附录四）。‎ （二） ‎ 申诉受理 集团人力资源部或子公司行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；‎ （三） 申诉调查 受理的申诉事件，首先由集团人力资源部或子公司行政部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力资源部或上报绩效管理委员会处理；‎ （四） 申诉处理答复 集团人力资源部或子公司行政部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。‎ ‎ 附则 第一条 新进员工考核办法 新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核。当年新进员工按照转正后实际工作月数计算绩效奖金基数，依据考核成绩计发年终绩效奖金。 ‎ 第二条 关于离职员工 在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。‎ 第三条 关于岗位变化的考核 在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。‎ 第四条 保密原则 考核过程文件由人力资源部和子公司行政部严格保密，考核结果由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。‎ 第五条 新旧制度交替 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。‎ 第六条 ‎ 实施时间 本办法自颁布之日起实施。‎ 附录一 考核评分表格 表1-1 业绩合同模板 第一部分： ‎ 第二部分：‎ 二 ‎、‎ ‎20XX 年度本岗位薪酬方案 薪酬 ‎%‎ ‎170%‎ 超额绩效奖金 ‎150%‎ ‎130%‎ 绩效奖金 ‎100%‎ 年固定工资 ‎60‎ ‎100‎ ‎120‎ KPI 得分 ‎20XX 年 ‎ ‎ 月 ‎ ‎ 日 ‎20XX 年 ‎ 月 日 ‎20XX 年 ‎，‎ ‎　　　　　　‎ ‎(‎ 岗位 ‎)‎ ‎　 　‎ ‎(‎ 人员 ‎)‎ 预期年收入总计为税前 ‎　 　　‎ 元 ‎(‎ RMB ‎)‎ ‎。‎ 年固定工资为 ‎　　 　　‎ 元 ‎，‎ 以 ‎　　　　　‎ 元 ‎ ‎/ ‎ 月 按月度发放 ‎；‎ 绩效奖金比例为年固定工资的 ‎ ％ ‎ 计 ‎　　　　　‎ 元 ‎，‎ 根据本绩效合同规定 ‎（‎ KPI 分值 ‎），‎ 按年度发放兑现 ‎；‎ 如果 KPI 分值超过 ‎100‎ 分 ‎，‎ 根据本业绩合同规定还将获得超额绩效奖金 ‎。 ‎ 被评估人 ‎（‎ 签名 ‎）‎ 评估人 ‎（‎ 签名 ‎）‎ 日期 日期 第三部分：‎ ‎20XX 年业绩评估结果为 ‎：‎ 财务面指标 客户面指标 内部运营面指标 学习成长面指标 KPI 总分 ‎0‎ ‎20XX 年薪资评估结果为 ‎：‎ 单位 ‎：‎ 万元 薪资构成 金额 年固定工资 绩效奖金 超额业绩奖金 合计 绩效评语 ‎（‎ 有评估人和被评估人沟通后填写 ‎）：‎ 日期 ‎：‎ ‎20XX 年 ‎ ‎ 月 ‎ ‎ 日 日期 ‎：‎ ‎20XX 年 ‎ ‎ 月 ‎ ‎ 日 四 ‎、‎ 业绩考评记录与薪资结算 评估人确认 ‎（‎ 签字 ‎）：‎ 被评估人确认 ‎(‎ 签字 ‎)‎ ‎：‎ 表1-2 管理者季度任务绩效沟通及考核表 ‎ ‎ 表1-3 员工季度绩效沟通/考核表 表1-4 部门经理周边绩效考核评分表 部门经理周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 考核人姓名 考核人部门 岗 位 序号 指标/‎ 权重 部门一：‎ 部门二：‎ 部门三：‎ 部门四：‎ 部门五：‎ A B C D 分值 A B C D 分值 A B C D 分值 A B C D 分值 A B C D 分值 ‎1‎ 主动性 ‎2‎ 响应 时间 ‎3‎ 解决问题时间 ‎4‎ 信息反馈及时 ‎5‎ 服务 质量 考核人 ‎ 签字：‎ 年 月 日 备注：本表为年度考核用表，考核期从上年1月10日－下年1月9日 表1-5 部门经理周边绩效考核交叉表 ‎ 部门经理周边绩效考核交叉表 考核人 被考 核人 投资发展部 市场营销部 人力资源部 物业管理部 成本管理部 工程管理部 设计部 集团行政部 集团财务部 集团审计部 子公司发展部 子公司项目部 子公司行政部 子公司财务部 子公司销售部 投资发展部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 市场营销部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 人力资源部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 物业管理部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 成本管理部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 工程管理部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 设计部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 集团行政部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 集团财务部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 子公司发展部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 子公司项目部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 子公司行政部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 子公司财务部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 子公司销售部 ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ ‎√‎ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 表1-6 管理人员管理绩效考核评分表 管理人员管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 岗位 序号 指标 权重 评 分 A B C D 得分 ‎1‎ 沟通效果 ‎30%‎ ‎2‎ 工作分配 ‎30%‎ ‎3‎ 下属发展 ‎20%‎ ‎4‎ 管理力度 ‎20%‎ 总分＝∑指标得分×权重 考核人 ‎ 签字：‎ 年 月 日 表1-7 管理人员能力素质评估表 管理人员能力素质评估表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 序号 指标 要素 A B C D 要素得分 指标得分 权重 ‎1‎ 人际交往能力 建立关系 ‎10％‎ 团队合作 解决矛盾 敏感性 ‎2‎ 影响力 团队发展 ‎15％‎ 说服力 应变能力 影响能力 ‎3‎ 领导能力 评估 ‎15％‎ 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 ‎4‎ 沟通能力 口头沟通 ‎10％‎ 倾听 书面沟通 ‎5‎ 判断和决策能力 战略思考 ‎10％‎ 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 ‎6‎ 计划和执行能力 准确性 ‎15％‎ 效率 计划和组织 ‎7‎ 专业知识技能 ‎――‎ ‎25％‎ 指标得分＝要素得分的平均值 总分＝∑指标得分×权重 考核人 签字：‎ 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。‎ 表1-8 员工能力素质评估表 员工能力素质评估表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 序号 指标 要素 A B C D 要素得分 指标得分 权重 ‎1‎ 人际交往能力 建立关系 ‎15%‎ 团队合作 敏感性 ‎2‎ 影响力 说服力 ‎10％‎ 影响能力 ‎3‎ 沟通能力 口头沟通 ‎15%‎ 倾听 书面沟通 ‎4‎ 判断和决策能力 创新能力 ‎10%‎ 解决问题能力 推断评估能力 ‎5‎ 计划和执行能力 准确性 ‎15%‎ 效率 计划和组织 ‎6‎ 专业知识技能 ‎――‎ ‎35%‎ 指标得分＝要素得分的平均值 总分＝∑指标得分×权重 考核人 签字：‎ 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。‎ 附录二 考核/评估指标评定表 表2-1 部门经理周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 表2-2 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 表2-3 工作态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。‎ 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 表2-4 能力素质评估指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 建立期望 A B C D 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 决策能力 A B C D 善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 专业知识技能 专业知识技能 掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能 掌握的专业知识和技能，符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标 掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标 掌握的知识和技能与本岗位所需有较大差距，需要较长的时间或较多的学习才能胜任工作 附录三 考核成绩统计表 表3-1 部门经理周边绩效评分统计表 部门经理周边绩效评分统计表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 被考核人部门 岗位 序号 指标 周边绩效评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 权重 ‎1‎ 主动性 ‎30％‎ ‎2‎ 响应 时间 ‎10％‎ ‎3‎ 解决问题时间 ‎25％‎ ‎4‎ 信息反馈及时 ‎15％‎ ‎5‎ 服务 质量 ‎20％‎ 总分＝∑单项指标平均分×权重 表3-2 部门年度绩效考核成绩统计表 表3-3 管理人员年度绩效考核成绩统计表 表3-4 员工年度绩效考核成绩统计表 附录四 考核申诉表格 表4-1 绩效考核申诉表 绩效考核申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 ‎ ‎ 申诉内容 接收人 申诉日期 表4-2 员工申诉处理记录表 绩效考核申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 申诉内容 ‎ ‎ 接收时间 接收人 处理记录 问题简要描述：‎ 调查情况 ‎:‎ 建议解决方案：‎ 协调结果：‎ 经办人:‎ 备 注：‎