班组长管理能力实战

班组长管理能力实战

1 班组长管理能力实战 Andy 2004-9 2 课程守则 : 守时的习惯 封闭的环境 投入的 心态 有容乃大 3 课程目标： 一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 30Min By Mary 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 2Hours By Jurgen 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求 2Hours 沟通风格角色练习及制定个人发展计划 Group Discussion 四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧？ 3Hours 计划，组织，协调，控制和监督 By Max/MYM 五、学习如何提升班组长的管理能力 2Hours By WD/ Mary 4 第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责 5 企业的纵向管理层次 经营层 管 理 层 执 行 层 企业战略的制定和重大决策 基层的管理者 层层组织和督促员工保质保量地完成各项战略和任务 6 班组长的地位 职位不高，决策不少 ； 麻雀虽小，责任不小 兵头将尾 , 承上启下 7 案例讨论： 张燕到底怎么了？ 张燕由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，她感到困惑．．． 1 、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟 ......2 、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我 …3 、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就 …….4 、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5 、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6 、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7 、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8 、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9 、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10 、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 11 、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12 、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 8 案例讨论之： 讨论问题： １，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级．．．） ２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急．．．） ３，试总结班组长的工作目标是什么？ 9 为什么需要培训？ 有勇无谋型 不该录用型 需要激励型 积极进取型 低 低 高 高 能力 意愿 10 班组长的管理水平现状 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型 业务尖子，对人如对机器 缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬 得过且过，对工作没有责任心 踏实勤奋，不适合担任管理工作 义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目 11 自我思考： 号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥者． 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？ 12 成就动机 生　　理　　需　　求 安　　全　　需　　求 社　交　需　求 尊重需求 自我实现需求 马斯洛需求层次理论与领导者的关系 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 13 管理层的技能要求 见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力 德　法　术 中国传统思想对管理者的要求之： 14 请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于哪一层的领导者？ 小组讨论： 领导者 见识 人情 技术 所属层级 A 47 35 18 高层 中层 基层 B 31 42 27 高层 中层 基层 C 18 35 47 高层 中层 基层 15 人际沟通风格类型   分析型 支配型 随和型 表达型 注重 准确、稳妥过程 控制、竞争 结果 理解、合作、被接受 作秀、受欢迎、被称赞 长处 计划、系统全盘考虑 善 领导、管理、开拓 善倾听、协作善始善终 热情、愉悦 感染力强 弱点 过于注重细节、挑剔、应变力不强 不善倾听、无耐心、不重情感 过于敏感、不果断、无大志 不拘小节、专注力弱、不善执行 不喜欢 无条理、无规矩 无效率、优柔寡断 不重情感、遇事急躁 循规蹈矩、繁文缛节 对待压力 退缩、不服管 挑战、不服输 屈从、犹豫不决 玩世不恭、敷衍了事 决策时 反复审议 果断 与别人协商 凭感觉 害怕 被别人挑剔 被利用 突然变故 不讨人喜欢 获得安稳感的手段 准备充分 控制别人或局面 友情 娱乐 衡量个人价值的方法 精确度 成效性、影响度 合群度、贡献度 认可度、受欢迎程度 16 第二章：目标管理之计划篇 17 什么是管理？ 18 目标管理 目标就是结果要求 绩效就是用满足目标的行为产生结果 组织的整体目标只有一个 一个整体的业绩 一个共同的努力方向 什么是目标 / 绩效 ? 19 组织的整体目标 创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（ EPS, Profit, Market penetration, etc. ） 20 MBO 的典型步骤 l     理解、认同组织近期目标及远景 l       在经营单位和部门之间分配主要的目标 l       部门经理传达公司及部门目标 l      员工拟订个人目标 l      部门经理与员工探讨目标 l      达成一致，双方签字认可 l       管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l       实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 l     基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 21 数量：在一个时间阶段完成的工作量 质量 / 服务：结果是怎样达成的，是否合乎标准； 如何处理关系来确保内、外部客户满意 成本：达成结果的开销 , 花的钱 , 消耗的材料 时间：是否满足时间进度 关键业绩指标 ( KPI) 的4个方面 22 举例: 车间的 PQCDSM 目标 M 管理：合理分配、出勤、制度执行、指导 下属、培训、岗位管理 Q 质量：服务质量达标 C 成本：运营成本，压货成本，水电煤节省 D 交货期：按时交货 S 安全：设施保养、人员配置、安全教育、 作业方法、事故防范 23 做计划的基本程序： 先谋而断 反对无谋而断，先断后谋 如何做好计划？ 最忌讳： 胸有无数点子，情况不明却胆子大 24 如何做好计划？ 25 界定问题： 常规问题： 损耗、废料、原材料费、工时、不良率、作业时间、加班时间 偶发问题： 损耗、不良率、作业时间、加班时间； 接口问题： 交接班问题 , 部门接口问题 … 26 原因分析 头脑风暴法 提出头脑风暴法的中心话题，取得一致，写下来让每人都能看到 每个成员轮流发表想法，不要指责，诘问 记下每一个想法，写在写字板上 轮流发表意见直到所有成员都 PASS 整理想法，删除重复部分 27 3 、确定原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择 4-6 个主要原因作为改善对象。 l     应评估项目： l     时间 — 是否在预定的时间内能完成 l     成本 — 是否能减少或避免 l     人力 — 是否能参加，是否有能力完成 l    效益 — 能达到预期的经济效果，有推广价值吗 l     可行性 — 可操作吗 28 4、制定对策 Why 为什么要制定各项计划和措施 Where 在哪里进行，哪个部门负责 What 干到什么程度，目标有那些 Who 谁来干，谁对措施负责 When 何时完成 How 怎么干 How much 数量多少 How much cost 成本如何 29 5 、实施计划 需要与其他部门协调，协助和沟通事项要及时反映和上报 注意潜在问题的预防 30 6 、检查效果 目的达到了吗？ 正确地实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 达到相关人员的协助了吗？ 31 7 、总结经验 根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。 32 8 、遗留问题 这个循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。 以持续改进过程和业绩。 33 　第三章：如何改变现状？ 34 案例讨论： 西方有个马戏团有一个绝活：跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高．马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地，仍然非常规矩的，笔直得跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 请结合日常工作中的实例，谈谈如何利用强化理论来执行规章制度的原则？ 35 流程再造 清除 过量生产 等待时间 运输 加工 库存 缺陷／失误 重复 检验 协调 自动化 脏活 难活 险活 乏味的工作 整合 工作 团队 顾客 供应商 数据采集 数据传送 数据分析 简化 表格 程序 沟通 技术 流程 问题区域 非增值活动 简化表格 一人干的事 不能两人干 提高效率 36 王刚走向基层管理的班组长岗位两个多月了，逐步适应了工作。但又过不多久，在面对很多问题后，他再次感到困惑．．． 1 、设备故障高 , ，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 2 、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 如果你是王刚，如何在各种紧急的时刻快速准确地做出决断呢？ 如果同样的紧急事件反复出现，又该如何来处理解决呢？ 紧急情况如何决断？ 37 简单问题的处理方法 遇到问题当场进行处理 追查原因时应连续问5个为什么 直到找到最直接的根本原因 在问题的根源处进行解决 制定措施，预防再发生 38 　第四章：工作如何协调？ 39 P 状态：家长状态 命令式口吻，武断，暴躁 A 状态：成人状态 理智，冷静，与对方保持一定的距离 C 状态：儿童状态 喜怒无常，说话走极端，容易懂情绪 沟通的 P -A-C 理论 40 下级：“头儿还加班呀，快热死了？” 下级：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。这可是革命工作，咱们一定要认真完成．” 上级：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累了跟谁说呀？” 角色扮演： 41 如何监督和控制？ ＊监督和检查的原则： 一般和关键相结合，平时和抽查相结合 ＊质量管理点： 重点关注质量监控点（关键工序，岗位交接处．．．） ＊变事后管理为事前管理 42 如何监督和控制？ ＊控制和驾驭局面： 对下属晓之以理，动之以情，用简易代替命令 ＊冲突的管理： 批评建议法 协商解决法 仲裁解决法 行政干预法 目标引导法 43 　第五章：班组长的权力 和管理原则？ 44 班组长的管理原则－－ 办 班前布置，　　　　 　　　　中间控制， 　　　　　　　 事后检查 45 班组长的权力类型 46 如何提高影响力？ ◆ 力服 　　力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 ◆才服 　　才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 ◆德服 　　德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 47 权变理论 图 8 － 1 领导方式与工作环境关系图 48 权变理论 图 9 － 1 领导者与被领导者成熟度关系图 49 权变理论 图 9 － 2 管理方格图 50 权变理论 　 ◆ 1 － 1 型 　 　 1 － 1 型，即贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，后来发现真相，非常失望。 　　◆ 9 － 1 型 　　 9 － 1 型，即任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。 　　◆ 1 － 9 型 　　 1 － 9 型，即乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味地追求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。 　　◆ 5 － 5 型 　　 5 － 5 型，即中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。 　　非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。 　　◆ 9 － 9 型 　　 9 － 9 型，即团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。 51 积极性＝绩效价值＊期望值 期望理论 为了更好地完成生产指标，张经理发布了这样一项奖励措施：年终业绩排在最靠前的两位同仁奖励一次公司出资到夏威夷旅游的机会。这项措施在 A.B.C 三人身上产生了不同的反应。 Ａ是一位先生，他从来没去过夏威夷，听到后特别高兴，心想，一定得努力工作！（成功的可能性＝５０％） B 也是一位先生，他去过夏威夷，遗憾的是他夫人没去过（ 成功的可能性＝７０％） C 是一位小姐，是三位中最出色的一位人员，她去年到夏威夷度度的蜜月，并打算今年到北欧旅游。 请说明这项措施对谁的效果做大？ 52 谢谢大家