运营年终总结：拉开之间差距的 也许是这几件事

运营年终总结：拉开之间差距的 也许是这几件事

运营年终总结：拉开之间差距的 也许是这几件事 ‎　　作为运营，占据你大部分工作时间的，到底是“紧急的事”还是“重要而的事”？ 　　常常有人说运营必须是万金油，但我不同意运营必须要面面俱到的观点，虽然其实到目前为止，很多公司的运营的职责确实还是比较模糊。而人的精力是有限的，人的权力更是有限的。像许多培训讲师喜欢讲的定位，以及我上篇文章提到的建立服务优势的护城河等，对于大多数运营来说其实并不能做到。 　　原因很简单：因为定位是市场和产品部门负责的，在产品量产之前，定位就应该已经明确了，后期宣传对产品定位的影响很小。 　　明明是大体积大容量的充电宝还硬说是便携小巧型，明明是尼龙布的洗漱包却非骗消费者是防水的，这样自欺欺人，真的当消费者都是傻子吗？ 而说到服务，我知道其实很多线上做电商的企业，客服是外包的，售后是与线下统一的，作为运营其实对服务这块很难有掌控权。 　　所以运营不要做成万金油，更不要什么都一把抓。其实运营要做的事情很简单：理解——沟通——协调 ，最后是细节。 　　 ‎ ‎　　1.理解：理解BOSS的意图，理解平台的意图。 　　运营最忌对团队说的一句话就是：“我也不知道为什么，老板说要这样的，你们照做就行！” 或者：“我也知道这样不对，但这是小二要求的，我没办法！” 　　这种话不但很伤团队士气，更显得作为运营的你又蠢又LOW又怂货。运营作为任务的传达者，每个不明确的点必须和老板沟通清楚。 　　比如：“这次活动以清存量为主，还是打新品优先？”或者“入驻的这个新平台，前期是以出量为主，还是细水长流盈利第一？”这样当团队有质疑时才能解释清楚，既保证任务目标的执行不走样，也无损自己在团队的威信。 　　对于平台同理，了解平台的核心诉求是什么，小二的KPI评判标准又是什么，了解对方的意图，少吐槽自己的困难。 　　2.沟通：多和团队同事沟通，告诉他为什么这样做，在别人的专业领域如果没有证据证明他是错的，请闭嘴。 　　我从来不会对设计说：我觉得这个红色要深一点，这个文字要大一点，或者这个产品再放左边一点。 　　——除非我有可靠的数据能证明字体大一号能提升多少个点的转化。 ‎ ‎　　我只告诉团队的设计师：审美水平我相信你远超过我，所以我只会把基本要求、所需风格、产品及文案、突出的要点讲明，最多再给你一个参考模板。不是因为我没时间盯着你把图做完，而是我相信外行不该指导内行，当然，这种放权的前提是对方是有经验的设计师，而且仅限于一个视觉设计上的细节问题。 　　如果新来的设计或者客服同伴自身经验本身比较少，那么我会在每个改动前后，留心收集数据，然后告诉设计或者客服：“咱们新改的这套测试图片点击率真棒！转化也提升了多少多少！”或者“这个新的话术从赤兔上看效果不是很好，看来还是用另外那版吧！” 　　细致可信的分析才能让他们知道自己在做什么，同时感觉到自己是在和团队一起成长而不是止步不前，这是运营数据分析的作用之一。 　　知乎上不少老板和管理者都在谈人员流动性问题，电商行业尤甚。其实跳槽的原因除了薪资本身之外，更多是年轻人看不到这份工作的成长性，如果运营能给他们带来参与感、成就感，团队稳定性会提升很多。 　　再说与小二的沟通，每个类目小二手下有少则上千，多则近万的商家。换位思考，你中学时代记得住全校人名字吗？小二很忙，与他们沟通请精炼语言，能用五个字说清楚的事绝不用六个字。另外在天猫商家大会上和小二套近乎其实并没有多大卵用，一个会场里浩浩荡荡坐了几百个商家，就像粉丝见面会似的，小二能记住几个？ ‎ ‎　　要让小二注意你、帮助你，作为小商家平时可以帮小二做些像表格收集整理，文案创意的事。大商家则可以帮小二写点分享案例PPT，大活动有余力的话多出点设计素材。哦对了，大商家是有KA客户经理对接的，作为小商家是不是可以和类目里非竞争关系的大商家混熟呢？这样遇到系统问题让大商家帮忙转达给KA，效率比去找天猫云客服高很多。 　　3.协调：这是最困难的，也是最难总结的。 　　用户体验也好、服务质量也好、产品质感也好、包括是销售额，如果只追求单一的目标，几乎都可以想办法达到，因为所有的问题其实都是投入产出比的问题。多数情况下成本和质量、销售额和毛利、人工花费和服务态度，这些天然是对立的。而作为运营不能一条路走到黑，必须懂得平衡和协调。这已经不属于工作方法了，这是一门平衡的艺术，我至今依然在摸索。 　　最后再谈细节，当对手在品牌、产品、渠道、资金实力都和你旗鼓相当的时候，细节将成为压倒骆驼的最后一根稻草，下篇开始整理一些实际遇到的细节问题，包括以前回答里挖坑的数据分析案例方法等。 ‎