自学考试复习专题 项目时间管理复习资料

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第一章 项目时间管理的基本概念 1.1 时间和时间管理的概念 1.1.1 时间的概念 1.爱因斯坦相对论:“时”是对物质运动过程进行的描述，“间”是指人为的划分，时间是 思维对物质运动过程的分割、划分。 2.时间的特点(理解) （1）不可或缺性（2）不可替代性（3）不可停顿性 （4）不可倒转性（5）不可贮存性（6）供给毫无弹性 1.1.2 时间管理的概念(识记) 时间管理是指通过事先规划并运用一定的技巧、方法与工具，实现对时间灵活有效地利用， 从而实现个人或组织的既定目标。 时间管理的核心在于人的自我管理，通过系统地、有计划地、有目的地主动分配使用时间， 最终达到提高工作效率、发掘潜能、获得成就的目的。 1.1.3 时间管理的阶段(识记) (1)及时记录阶段(人类诞生----19 世纪前)：基本特点是非定量化的、初步的。 (2)科学管理阶段(19 世纪--20 世纪 60 年代)：量化的科学管理，节约时间，提高效率。 (3)现代管理阶段(20 世纪 60 年代至今)：时间变化是一种螺旋上升的复合运动。 1.2 时间管理理论 1.2.1 时间管理理论的演变(识记) (1) 第一代理论利用便条和备忘录，在工作中调整分配时间与精力。 (2) 第二代理论强调日程，简言之就是”规划与准备”。 (3) 第三代理论讲求顺序的观念，注重效率，即“平衡与权衡”。 (4) 第四代时间管理理论是迄今为止的集大成，被称为“罗盘理论”。该理论注重任务 的性质，以价值、成果、贡献为中心，强调目标和方向，对效果的关注高于效率，主张的关 键不在于时间管理，而在于个人管理以及分工合作的授权管理。 1.2.2 经典的时间管理理论 1. 四象限法则(理解) （著名管理学家柯维提出） 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可划分为四个象限： （1）既紧急又重要:如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等 （2）重要但不紧急:建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等 （3）紧急但不重要:电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等 （4）既不紧急也不重要:客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等 重要观念:将主要精力和时间放在处理重要但不紧急的工作或事务当中。 2. 时间 abc 分类法(识记) 将自己的工作按轻重缓急分为:a(紧急、重要)、b(次要)、c(一般)三类。 3. GTD(识记) GTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。源自戴维.艾伦的畅销书 Getting Things Done。核心理念是必须记录下来要做的事情，然后整理安排并一一去执行。GTD 的五个核心原则:收集、整理、组织、回顾、执行。 1.3 时间管理的意义(识记) 必背 （1）有效的时间管理可减轻工作压力。 （2）有效的时间管理可帮助人们思考工作计划。 （3）有效的时间管理可提高组织效能。 （4）有效的时间管理可促进目标达成。 优秀的时间管理者:(理解) 安排自己和他人迅速适应工作量上的任何重大变革，并重新确定工作的优先次序。 把个人的安排看做时间管理工具包中的首要工具。容易觉察正在进行的工作量的波动以 及是否需要变更，并且可能重新组织工作以达到最好的效果。 差劲的时间管理者:(理解) 很少或不花时间系统的组织工作任务，倾向于处理临近的但缺乏规划和远见的任务。 通常亲手处理接踵而来的工作或者看起来最紧急的工作，而不善于组织他人去完成。 1.4 项目时间管理的概念 1.4.1 项目时间管理的几种定义(识记) (1) 项目时间管理是为保证项目能够在规定工期内顺利完成的一系列管理手段和方法。 (2) 项目时间管理的目的是确保其符合项目时间约束条件下实现总体的项目目标，且在 项目进度中，对各个子项目进展程度快慢和项目总体完成的期限所进行的管理。 (3) 项目时间管理是指为保证项目在规定时间内达到项目要求，对项目中所有工作的进 度进行合理控制与调整、项目工作所需资源和项目工作过程中所需要的成本大小进行的管理 过程。 (4) 项目时间管理是在时间与成本、质量等项目目标相互协调的基础上，运用合理的方 法确定进度目标，制订项目计划与资源安排方案进行进度的控制，以实现制定的进度目标。 (5) 项目时间管理是指在项目的过程中，为保证项目能够在时间进度要求内顺利完成所 进行的对项目活动进度及进程安排的管理过程。 1.4.2 国外项目时间管理的研究(识记) (1) 美国亨利.甘特在二战期间创造的甘特图是项目进度控制管理中最常用的方法之一。 (2) 1956 年美国杜邦公司研制了关键路径法(Critical Path Method,CPM)。 (3) 1958 年，美国海军特种计划局开发了计划评审技术(PERT)研制北极星导弹研制计划。 1.4.3 国内项目时间管理的研究(识记) 积极投入到资源约束条件下的现金流优化进度计划问题的研究中，如郭阳等人给出了这类问 题的数学模型，并进行了相应的算法研究；王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长，采用模 糊数来表达，并构造了有向模糊网络图等。 1.5 项目时间管理的内容(理解) (1) 项目活动定义，识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。 (2) 活动排序，识别和记录项目之间的关系。 (3) 估算活动资源，估算执行某个项目活动所需材料、人员和设备等资源的种类和数量。 (4) 估算活动持续时间，根据上一步骤，估算完成某个具体活动所需的工作时段数。 (5) 制订进度计划，创建项目进度模型。 (6) 进度控制，监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差、错误。 第二章 项目活动定义与活动排序 1.1 时间和时间管理的概念 1.1.1 时间的概念 1.爱因斯坦相对论:“时”是对物质运动过程进行的描述，“间”是指人为的划分，时间是 思维对物质运动过程的分割、划分。 2.时间的特点(理解) （1）不可或缺性（2）不可替代性（3）不可停顿性 （4）不可倒转性（5）不可贮存性（6）供给毫无弹性 1.1.2 时间管理的概念(识记) 时间管理是指通过事先规划并运用一定的技巧、方法与工具，实现对时间灵活有效地利用， 从而实现个人或组织的既定目标。 时间管理的核心在于人的自我管理，通过系统地、有计划地、有目的地主动分配使用时间， 最终达到提高工作效率、发掘潜能、获得成就的目的。 1.1.3 时间管理的阶段(识记) (1)及时记录阶段(人类诞生----19 世纪前)：基本特点是非定量化的、初步的。 (2)科学管理阶段(19 世纪--20 世纪 60 年代)：量化的科学管理，节约时间，提高效率。 (3)现代管理阶段(20 世纪 60 年代至今)：时间变化是一种螺旋上升的复合运动。 1.2 时间管理理论 1.2.1 时间管理理论的演变(识记) (5) 第一代理论利用便条和备忘录，在工作中调整分配时间与精力。 (6) 第二代理论强调日程，简言之就是”规划与准备”。 (7) 第三代理论讲求顺序的观念，注重效率，即“平衡与权衡”。 (8) 第四代时间管理理论是迄今为止的集大成，被称为“罗盘理论”。该理论注重任务 的性质，以价值、成果、贡献为中心，强调目标和方向，对效果的关注高于效率，主张的关 键不在于时间管理，而在于个人管理以及分工合作的授权管理。 1.2.2 经典的时间管理理论 4. 四象限法则(理解) （著名管理学家柯维提出） 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可划分为四个象限： （5）既紧急又重要:如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等 （6）重要但不紧急:建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等 （7）紧急但不重要:电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等 （8）既不紧急也不重要:客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等 重要观念:将主要精力和时间放在处理重要但不紧急的工作或事务当中。 5. 时间 abc 分类法(识记) 将自己的工作按轻重缓急分为:a(紧急、重要)、b(次要)、c(一般)三类。 6. GTD(识记) GTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。源自戴维.艾伦的畅销书 Getting Things Done。核心理念是必须记录下来要做的事情，然后整理安排并一一去执行。GTD 的五个核心原则:收集、整理、组织、回顾、执行。 1.3 时间管理的意义(识记) 必背 （5）有效的时间管理可减轻工作压力。 （6）有效的时间管理可帮助人们思考工作计划。 （7）有效的时间管理可提高组织效能。 （8）有效的时间管理可促进目标达成。 优秀的时间管理者:(理解) 安排自己和他人迅速适应工作量上的任何重大变革，并重新确定工作的优先次序。 把个人的安排看做时间管理工具包中的首要工具。容易觉察正在进行的工作量的波动以 及是否需要变更，并且可能重新组织工作以达到最好的效果。 差劲的时间管理者:(理解) 很少或不花时间系统的组织工作任务，倾向于处理临近的但缺乏规划和远见的任务。 通常亲手处理接踵而来的工作或者看起来最紧急的工作，而不善于组织他人去完成。 1.4 项目时间管理的概念 1.4.1 项目时间管理的几种定义(识记) (6) 项目时间管理是为保证项目能够在规定工期内顺利完成的一系列管理手段和方法。 (7) 项目时间管理的目的是确保其符合项目时间约束条件下实现总体的项目目标，且在 项目进度中，对各个子项目进展程度快慢和项目总体完成的期限所进行的管理。 (8) 项目时间管理是指为保证项目在规定时间内达到项目要求，对项目中所有工作的进 度进行合理控制与调整、项目工作所需资源和项目工作过程中所需要的成本大小进行的管理 过程。 (9) 项目时间管理是在时间与成本、质量等项目目标相互协调的基础上，运用合理的方 法确定进度目标，制订项目计划与资源安排方案进行进度的控制，以实现制定的进度目标。 (10) 项目时间管理是指在项目的过程中，为保证项目能够在时间进度要求内顺利完成所 进行的对项目活动进度及进程安排的管理过程。 1.4.2 国外项目时间管理的研究(识记) (4) 美国亨利.甘特在二战期间创造的甘特图是项目进度控制管理中最常用的方法之一。 (5) 1956 年美国杜邦公司研制了关键路径法(Critical Path Method,CPM)。 (6) 1958 年，美国海军特种计划局开发了计划评审技术(PERT)研制北极星导弹研制计划。 1.4.3 国内项目时间管理的研究(识记) 积极投入到资源约束条件下的现金流优化进度计划问题的研究中，如郭阳等人给出了这类问 题的数学模型，并进行了相应的算法研究；王亚平基于模糊理论，提出了模糊弧长，采用模 糊数来表达，并构造了有向模糊网络图等。 1.5 项目时间管理的内容(理解) (7) 项目活动定义，识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。 (8) 活动排序，识别和记录项目之间的关系。 (9) 估算活动资源，估算执行某个项目活动所需材料、人员和设备等资源的种类和数量。 (10) 估算活动持续时间，根据上一步骤，估算完成某个具体活动所需的工作时段数。 (11) 制订进度计划，创建项目进度模型。 (12) 进度控制，监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差、错误。 第三章 项目网络图的绘制 3.1 网络图的基本介绍 网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多 种表示方式，最常见的有双代号网络（Activity On Arrow，AOA）和单代号网络（Activity On Node,AON),其中双代号网络在国内工程项目中较常用。 3.1.1 基本定义 (识记) （1）节点（Node）。它是指网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形。在双代号网络 图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。 （2）线路（Path）。它是指网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点， 最后到达终点节点所经过的通路。 （3）网络图的图形符号的基本形式，如表 3-1 所示 表 3-1 网络图的图形符号的基本形式 图形名称 图形符号的基本形式 备注 节点 优先选用圆形 箭线 优先选用水平走向 虚箭线 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -> 优先选用水平走向 （4）单代号网络图又称节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图，详见课 本 31 页图 3-2 所示： （5）双代号网络图又称箭线式网络图，是以箭线或其两端节点的编号表示工作的网络图， 详见课本 31 页图 3-3 所示： 3.1.2 项目工作间的逻辑关系(理解) 项目工作之间存在 一个先后顺序关系，即逻辑关系，或称时序关系。项目工作之间先 后顺序的确定涉及对组成项目的各工作之间的逻辑关系的识别和说明。 (1)紧前工作（Front Closely Activity）：紧排在本工作之前的工作。表 3-2(课本 32 页) 所示的输人关系中，A1 、A2、A3 都是 B 的紧前工作。 （2）紧后工作（Back Closely Activity）：紧排在本工作之后的工作。表 3-2 (课本 32 页)所示的输出关系中， B1 、B2、B3 都是 A 的紧后工作。 （3）平行工作（Concurrent Activity）:可与本工作同时进行的工作，如表 3-3(课本 32 页) 序号 2 中 B 和 C。 （4）先行工作（Preceding Activity）:自起点节点至本工作之前各条线路上的所有 工作。表 3-3 (课本 32 页)中序号 1 中的 A、B 都是 C 的先行工作。 （5）后续工作（Succeeding Activity）:本工作之后至终点节点各条线路上的所有工 作。表 3-3(课本 32 页) 中序号 1 中的 B 和 C 都是 A 的后续工作。 （6）虚工作：即虚拟的，实际并不存在的工作，它既不占用时间、也不消耗资源，是 双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示。表 3-3 中序号 5 中用 虚线表示的说明只有 A 和 B 都完成，D 才可以开始。 （7）完成到开始关系（Finish to Start，FTS）:某一工作完成后或完成一定时间后， 其紧后工作才开始的顺序关系。 （8）开始到开始关系（Start to Start,STS）:某一工作开始一定时间后，其紧后工 作才开始的顺序关系。 （9）完成到完成关系（Finish to Finish，FTF）:某一工作完成一定时间后，其紧后 工作才完成的顺序关系。 （10）开始到完成关系（Start to Finish，STF）:某一工作开始一定时间后，其紧后 工作才完成的顺序关系。 3.2 网络图画法的基本规则和基本步骤(理解) 3.2.1 网络图画法的基本规则 （1）必须按工作的逻辑关系画图。应该是既简易又便于阅读和技术处理。 （2）网络图必须含有能够表明基本信息的明确标识。标识可用字母代号或数字编号。 对标识允许另起一张表作详尽说明。 （3）工作或事件的字母代号或数字编号，在同一项任务的网络图中，不允许重复使用。 （4）网络图一般只允许有一个起点节点和一个终点节点。单代号网络图中有多项开始 和多项结束工作时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为网络图的起点节点和 终点节点。 （5）网络图是有方向的。在肯定型网络计划的网络图中，不允许出现封闭循环回路。 （6）网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向，在绘制网络图时应优先选择由 左至右的水平走向。 （7）箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向，或者选择与主方向垂直的走向。 （8）绘制网络图时，应尽量避免箭线的交叉。当箭线的交叉不可避免时，只允许选用 过桥画法或指向画法表示。 （9）除起点节点和终点节点外，其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来。 （10）代表工作的箭线，其首尾必须都有事件节点。也就是说，在两个事件节点之间只 能有一项工作。 （11）同一网络图若需要用两张以上图纸表示，其断开部分的连接，应在连接点加以提 示或说明。 3.2.2 绘网络图的基本步骤 （1）按选定的网络图类型和已确定的排列方式，决定网络图的合理布局。 （2）从起始工作开始，自左至右依次绘制，只有当先行工作全部绘制完成后，才可绘制 本工作， 直至结束工作全部绘完为止。 （3）检查工作和逻辑关系有无错、漏，并进行修改。 （4）按网络图绘图规则的要求完善网络图。 （5）按网络图的编号要求将节点编号。 3.3 网络图画法示例 （应用）[35 页] 根据表 3-4 绘制单代号网络图和双代号网络图。 表 3-4 工作之间的逻辑关系（一） 工作 紧后工作 A D B E C E D F E G F - G - 1. 单代号网络图的绘制 （1）首先，根据逻辑关系分析可以得出，最先开始的工作应该有三项：A、B、C。网络图一 般 只允许有一个起点节点，如图 3-4 所示。 图 3-4 单代号网络图 1 （2）根据逻辑关系从左至右依次绘制，如图 3-5 所示 图 3-5 单代号网络图 1（b） （3）网络图一般只允许有一个终点节点，如图 3-6 所示。 图 3-6 单代号网络图 1（c） 2. 双代号网络图的绘制 （1）首先，根据逻辑关系分析可以得出，最先开始的工作应该有三项：A、B、C。因此第一 个 18 节点后应该有 3 条线，代表 3 项工作，如图 3-7 所示。 图 3-7 双代号网络图 1（a） （2）根据逻辑关系从左至右依次绘制，如图 3-8 所示。 图 3-8 双代号网络图 1（b） （3）完成网络图，并对网络图的节点进行编号，如图 3-9 所示 . 图 3-9 双代号网络图 1（c） 3.4 增加虚工作的方法 3.4.1 方法介绍 虚工作主要是反映紧前工作和紧后工作间的逻辑关系。只有当一项工作有多项紧前工作时， 这项工作与其紧前工作之间才有可能存在虚工作。确定一项工作与其紧前工作之间是否需要 增加虚工作的必要条件是该项工作是否有多项紧前工作。如果一项工作有多项紧前工作，而 这些紧前工作的完成节点又不相同，这时应在这些紧前工作之间增加虚工作，情况复杂时甚 至还需要增加新的开始节点。增加虚工作及新增开始节点的具体方法可按以下情况确定。 （1）若本工作的紧前工作只作为本工作的紧前工作，则可任意取其中一项紧前工作的完成 节点作为本工作的开始节点引出本工作的箭线，虚工作的箭线则从其他紧前工作的完成节点 依次引入本工作的开始节点。例如，工作 A、B 仅仅是工作 C 的紧前工作，而且它们的完 成节点不相同，这时 工作 C 的箭线可由工作 A 的完成节点引出，也可由工作 B 的完成节 点引出，而虚工作的箭线则由工 作 B 的完成节点引入工作 A 的完成节点，如图 3-10（a） 所示。 图 3-10 虚工作画法图示（一） （2）若本工作的紧前工作同时仅为本工作和其他几项工作的紧前工作，则本工 作的箭线引出方法及增加虚工作箭线的方法与（1）相同。例如，工作 A、B 是 工作 C 的紧前工作，它们完成节点分别为 j 和 i，同时工作 A、B 又是工作 D 的 紧前工作，这时工作 C、D 的箭线及虚工作的绘制方法如 图 3-13（b）所示。 （3）若本工作的这些紧前工作中，有一项或几项仅为本工作的紧前工作，则这 些紧前工作的完成节点就是本工作的开始节点，即本工作由该节点引出，虚工作 的箭线从其他紧前工作的完成节点依次引入本工作的开始节点。例如，工作 A、 B 是工作 C 的紧前工作，而工作 B 又是工作 D 的紧前 工作，这时工作 C 的箭线 应由工作 A 的完成节点引出，而虚工作的箭线则由工作 B 的完成节点引入 工 作 A 的完成节点，如图 3-13（c）所示。 （4）与方法（2）类似，若本工作的这些紧前工作中，有一项或几项仅同时为本 工作和其他几项工作的紧前工作，本工作的箭线引出方法及增加虚工作箭线的方 法与（3）相同。在表 3-5 中，工作 B、C 都是工作 D 和工作 E 的紧前工作，而 工作 C 又是工作 G 的紧前工作，这时工作 D、E 的箭线应由工作 B 的完成节点引 出，而虚工作的箭线则由工作 C 的完成节点引入工作 B 的完成节点，如图 3-14。 （5）若本工作的紧前工作不属于以上（1）、（2）、（3）、（4）所述的四种情况， 即本工作的紧前工作又分别是其他多项平行工作的紧前工作，这时应新增节点作 为本工作的开始节点。在新增本工作的开始节点前，应先按以上（1）、（2）、（3）、 （4）所述的情况进行处理，然后将所有这些紧前工作的完成节点[或按以上（1）、 （2）、（3）、（4）所述的情况进行处理后的共同完成节点]用虚箭线依次引入本工 作的开始节点。 工作 紧前工作 A - B - C - D B、C E B、C G C H A、D I E、G J A、D、E、G K I、J 图 3-14 虚工作画法图示（二） 第四章 项目活动资源估算 4.1 资源的概念 资源是指一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称。 4.1.1 资源的分类 (识记) （1）按资源性质分类 ①自然资源。自然资源一般是指一切物质资源和自然过程，通常是指在一定技术经济环境条 件下对人类有益的资源。 ②社会经济资源。社会经济资源又称社会人文资源，是直接或间接对生产发生作用的社会经 济因素。其中人口、劳动力是社会经济发展的主要条件。 ③技术资源。技术资源广义上也属于社会人文资源，其在经济发展中起着越来越重大作用。 （2）按资源用途分类 资源按其用途可分为农业资源、工业资源和信息资源（含服务性资源）。 （3）按资源可利用状况分类 ①现实资源。即已经被认识和开发的资源。 ②潜在资源。即尚未被认识，或虽已被认识却因技术等条件不具备还不能被开发利用的资 源。 ③废物资源。即传统被认为是废物，而由于科学技术的使用，又使其转化为可被开发利用 的资源。 在项目管理中的资源，更多的时候指“人”，另外，也指用于项目的资金、材料、设备等。 4.1.2 项目资源 项目资源对于项目来说，是指一切具有使用价值，可以为项目接受和利用，且属于项目发展 过程所需求的客观存在。 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 明确了完成活动所需的资源种类、数量和特性，不仅能作出更精确的持续时间估算，也能作 出更准确的成本估算。 4.2 估算活动资源的依据 估算活动资源的输入除了进度管理计划、活动清单、活动属性外，还有资源日历、风险 登记册、活动成本估算、事业环境因素以及组织过程资产。 4.2.1 资源日历(理解) 资源日历是确定每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。活动资源估算需要了解 在活动进行期间哪些资源（如人力资源、设备和材料）可用、何时可用以及可用多久和的资 源属性（经验或技能水平、来源地等）。资源日历需要记录每个项目团队成员在项目上的工 作时间段。必须很好地了解每个人的可用性和时间限制，才能编制出可靠的进度计划。 4.2.2 风险登记册（理解） 风险登记册产生自识别风险过程。最最初的风险登记册包含已经识别的风险清单和潜在 应对措施 清单。经过风险定性分析过程，输出的风险登记册将识别的风险进行了分类和优 先级排序。再经过 风险定量分析过程，输出的风险登记册中增加了项目的成功概率分析， 包括量化的应急储备金和时 间，以及风险发展的趋势。经过规划风险应对过程，风险登记 册进一步更新，增加了具体的风险应 对负责人、风险发生的征兆、应急计划、残留风险和 可能的次生风险。监控风险过程输出的风险登 记注册还要补充进行风险应对措施后的结果 情况。风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。 4.2.3 活动成本估算(理解) 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估 算。成本估算可以是汇总的或详 细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源。如果间接成 本也包含在项目估算中， 则可在活动层次或更高层次上列出间接成本。 估算会存在一定风险，如 （1）工作说明的误解。 （2）省略或不恰当的范围界定。 （3）定义较差或过于乐观的进度。 （4）不正确的分解结构。 （5）对任务应用了不适当的技能水平。 （6）无法解释风险。 （7）无法理解或解释通货膨胀和成本上升。 （8）无法正确使用估计技术。 （9）无法使用费用、总体、管理和间接成本的预期定价比率。 4.3 估算活动资源的工具与技术 能够估算活动资源的工具与技术有专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上 估算以及项目管理软件。 4.3.1 专家判断(识记) 项目中经常需要利用专家判断来评价本过程与资源有关的输入。具有资源规划与估算专业 知识 的任何小组或个人，都可以提供这种专家判断。 4.3.2 备选方案分析 (应用) 1 备选方案的分类 备选方案可以分为以下三种。 （1）互斥方案。接受一系列方案中某一个方案时就排斥了其他方案。不同方案通过比较、 筛选， 只能保留其中的一个。 （2）独立方案。在一系列方案中接受某一方案并不影响其他方案的接受。 （3）混合方案。混合方案是实际工作中经常遇到的一类问题，分析和选择方法也比较复杂， 是兼有独立方案和互斥方案两种形式的方案。 2 备选方案的特征 （1）各备选方案应该是基本平行的，也就是 A、B 等方案不可以同时被采用。 （2）各备选方案都具有不同的优缺点，难以简单地割舍。 3 备选方案分析与备选方案生成 备选方案分析（Alternative Analysis）,它是一种对已识别的可选方案进行评估的技术， 用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。与备选方案分析对应的是备选方 案生成（Alternative Generation）,它是一种用来制定尽可能多的可选方案的技术，目的 在于识别执行项目工作的不同方法。备选方案生成是定义范围的工具和技术，是用来为项 目工作提出不同执行方法的一种技术。头脑风暴、横向思维和配对比较等许多通用管理技 术都可用于备选方案生成。备选方案生成的主要作用是寻找其他能等效作用的工具和技术， 备选方案生成突出对备选方案的寻找和发现。 4.3.3 发布的估算数据（理解） 估算是根据具体条件及有关知识对事物的数量或算式的结果作出的大概推断或估计。 4.3.4 自下而上估算（应用） 自下而上估算是一种估算项目持续时间、成本或资源的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组件的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的 工作进一步细化，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的 资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对 相应的资源使用方式加以说明， 并记录在活动资源需求中。 这种方法的缺点在于要保证所有的工作和任务都被考虑到，而且对每个工作单元有过高估 算的倾向，往往导致最后的资源估算无法接受。这种方法的优点在于比起高层管理人员来， 底层直接参与项目工作的人员更清楚项目工作所需 资源的种类和数量，估算更为精确。 4.3.5 项目管理软件 项目管理软件，如进度规划软件，有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。 利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而 有助于优化资源使用。 4.4 估算活动资源的成果 估算活动资源的输出是活动资源需求、资源分解结构以及项目文件更新。 4.4.1 活动资源需求（理解） 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总成 每个工作包和每个工作时段的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域 而异。在每个活动的资源需求文件中，都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类 型、可用性和所需数量所作的假设。 4.4.2 资源分解结构 （理解） 资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构，通过它可以在资源需求细节 上制订进度计划，并可以通过汇总的方式向更高一层汇总资源需求和资源可用性。 资源分 解结构是资源依类别和类型的层级展现。 资源分解结构是项目成本预算的基础。通过资源 分解结构，可以在满足资源需求细节上制订进 度计划，并可以通过汇总的方式向更高一层 汇总资源需求和资源的可获得性。内部项目资源应该通过建立的资源分解结构在早期的项 目计划中进行分配，这种结构可以应用到这个项目以及那些使用这些资源的类似的项目中， 这将有助于资源分配和合理安排项目进度。 在项目的早期阶段，资源分解结构和预算可能 不是特别准确，所以，我们可以利用这种规范化的资源分解结构来进行项目预算的持续改 进。当有更多的项目信息可以利用时，这种预算就能够很容易地进行分析和改进。 （1）工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）。它是以可交付成果为导向的工 作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提示所需可交付成果而实施的 工作。WBS 组织并定义了项目的全部范围。 （2）组织分解结构（Organizational Breakdown Structure,OBS）。它是对项目组织的 一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。它按照组织现有的部门、单 元或团队排列， 并在每个部门下列出项目活动或工作包。 （4）资源分解结构（Resource Breakdown Structure,RBS）。它是根据资源平衡以及编 制资源约束型进度计划所需要的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。有助于 结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据（估算活动资源的输出）可用于识别和 分析项目人力资源配备。资源分解结构对追踪项目成本很有用，并可与组织的会计系统 对接。它可以包含人力资源以外的其他各类资源。 （6）合同工作分解结构（Contract Work Breakdown Structure,CWBS）。它主要用于定义 卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。合 同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构，概括了项目的任务， 确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和 费用之间的联系，确定 逻辑上的约束框架。 4.4.3 项目文件更新 （识记） 可能需要更新的项目文件包括：活动清单（列出了项目所需的全部进度活动）、活动属性（描 述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系）、资源日历（确定了每种具体资源的可用 工作日或工作班次）。 第五章 项目活动持续时间估算 5.2 活动持续时间估算的依据 活动持续时间估算的依据有进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、项目范围 说明书、风险登记册、资源分解结构、事业环境因素以及组织过程资产等。 （1）进度管理计划规定了用于活动持续时间估算的方法和准确度，以及其他他标准，如项 目更新周期。（识记） （2）活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。。 （3）风险登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规 （4）活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入划的结果。 （5）资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。（识记） （6）能够影响活动持续时间估算过程的事业环境因素包括持续时间估算数据库和其他参考 数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地。（识记） （7）能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括关于持续时间的历史信息、项目 日历、进度规划方法论、经验教训。（识记） 5.2.1 活动资源需求（理解） 估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。活动资源需求对活动持续时间的影响体现 在以下几点。 （1）项目活动资源数量对项目时间管理的影响。一个活动工期长短受到能够分配给多少资 源量的影响，但二者之间不一定存在直接的线性关系，也不一定是正相关或者负相关关系。 （2）项目活动资源质量（能力）对项目时间管理的影响。过高的资源质量还可能意味着使 用成本的增加，所以资源质量也是以适用、好用和易用为首要原则。 （3）项目活动资源需求节奏对项目时间管理的影响。一般来说，项目活动资源需求节奏确 定了项目活动资源的投人时机和数量，它反映了在任何给定的一个时点上活动所需各种资源 的水平。 总体上说，在生命周期的第一个阶段和最后一个阶段，资源总体需求水平是最低 的；而在第二个计划阶段，资源总体需求水平是相对较高的；在第三个执行阶段，资源总体 需求水平是最高的。 （4）项目活动资源类型对项目时间管理的影响。资源类型是进行项目活动日历估计时必粗 考虑的因素之一。改变资源类型配比或改变资源数量都可以带来项目所用时间上的变化，确 定资源类型对于项目时间管理也具有重大的意义。 通过增加资源数量、提高资源质量或者改变资源类型，都可以减少项目活动所需的时间， 但这种减少都不是无限度的，也不一定都是有效的。因此，在确定采用调整资源的方式来提 高进度的时候应当综合考虑。 5.2.2 项目范围说明书 （理解） 项目范围说明书进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此 基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决 策提供一个管理基线。详细的项范围说明书应包含项目的目标、产品范围描述、项目的可交 付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。 在估算活动持续时间时， 需要考虑项目范围说明书中所列的这些假设条件和制约因素。假设条件包括现有条件、信息 的可用性、报告期的长度。制约因素包括可用的熟练资源、合同条款和要求。 5.3 活动持续时间估算的工具与技术 能用于活动持续时间估算的工具与技术有专家判断、群体决策技术、类比估算、参数估算、 三点估算、储备分析、仿真技术等。 5.3.1 专家判断（识记） 通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经 验， 给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法， 以及如何协调各种估算方法之间的差异。 5.3.2 群体决策技术（应用） 群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。达成群体决策的方法 很多，如一致同意、大多数原则、相对多数原则等。 表 5-1 个人决策与群体决策的不同 方式 个人决策 群体决策 速度 快 慢 准确性 较差 较好 创造性 较高。适于工作不明确，需要创新的工作 较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作 效率 由任务复杂程度决定。通常费时少，但代价高 长远看，费时多，代价低。效率高于个人决策 风险性 视个人气质、经历而定 视群体性格（尤其是领导）而定 优缺点 执行快，但是抗外部风险能力小 可有效避免错误发生，但执行需要时间 1. 群体决策技术的常见种类 （1）头脑风暴法：按照一定规则召开创造性思维的会议的形式。要求不重复、不质疑、不 反驳， 没有框架限制，可以补充观点。 （2）反头脑风暴法：对前者提出的设想、方案逐一反驳、质疑。 （3）德尔菲法（专家意见法）：匿名发表意见，团员间不发生横向关系，只与调查人员发生 关系，反复填写问卷，汇总成专家基本一致的看法。要求独立思考。 特点：①匿名性；② 反复性；③定量性；④集体性；⑤准确性。 优缺点：①优点是花费少，得到的信息量大； ②缺点是耗时，互动性差。 （4）名义群体法：群体成员先进行个体决策，然后各成员逐一说明自己的看法,直到所有成 员表达完毕再进行群体讨论，挑选最佳方案。优点是使群体成员正式开会但不限制每个人的 独立思考。 （5）电子会议法：群体预测与计算机技术相结合的预测方法。群体成员将自己有关解决政 策问题的方案输人计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。优缺点：①优点是匿名，可 靠，快速；②缺点是打字慢的人运用此法没有优势，没有面对面的口头交流。 （6）无领导会议法：让一个不指定负责人的群体讨论给定的问题，并作出决策。 特点：① 观测群体成员的组织协调能力；②口头表达能力；③辩论的说服能力等各方面的能力和素质； ④自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等。 2. 群体决策的优点 （1）群体决策有利于集中不同领域的专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。 （2）群体决策能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案。 （3）群体决策有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。 （4）群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。 （5）群体决策有利于使人们勇于承担风险。 3. 群体决策容易出现的问题 （1）速度、效率可能低下。 （2）有可能为个人或子群体所左右。 （3）很可能更关心个人目标。 5.3.3 类比估算（应用） 类比估算法是最简单的估算技术，实质上是一种专家判断法。“类比估算”，是通过同以往 类似项目相类比得出估算。为了使这种方法更为可靠和实用，进行类比的以往项目不仅在形 式上要和新项目相似，而且在实质上也要非常趋同。 类比估计是一种最有效的方法。 类比 估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技 术。 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针 对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。 类比估算适用于项目早期，此时还没有系统的实际数据，也没有相似系统的大型数据库，因 此只有此种方法的估算较为准确。 5.3.4 参数估算（理解） 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来估算 诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工 时，即可计算出活动持续时间。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的 可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。 参数估算中最重要的要求是有一个良好的数据库，这个数据库必须符合特定的准则，能反映 所估算系统的相似技术（用设计、制造、组装器材等表示）。 5.3.5 三点估算（应用） 对于一些具有高不确定性的活动，采用前面的估算方法将产生较大的误差，而三点估算可以 尽可能地降低单一估算所产生的误差。三点时间估算是借助数学方法 来进行的估算。 （1）最乐观时间。这个时间假定一切按计划进行，且只遇到最少困难。这种情况的发生概 率大约为 1%。 （2）最悲观时间。这个时间假定一切全都不按计划进行，且最大量的潜在困难都将发生。 这种情况的发生概率大约也为 1%。 （3）最可能时间。这个时间是职能经理认为最常发生的情况，这种成果应被一遍又一遍地 公布。 将这三种时间合并为单个时间期望值的表达式之前，必须作两个假设。第一个假设是，标 准偏差δ是时间需求范围的 1/6,这个假设源于概率论，曲线终点离平均值 3 个标准方差。 第二个假设要求活动所需时间的概率分布可用β分布表示。 事件之间的时间期望值可用式（5-1)表示为： 式中 te ——时间期望值；a 最乐观时间；b——最悲观时间；m—最可能时间； 5.3.6 储备分析（理解） 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，并将其纳人项目进度计划中，用来应对进度方面 的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别 风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备可取活动持续时间估算值的某 一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定，如蒙特卡洛模拟法。 管理储备 是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理 储备不包括在进度基准中，但它属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储 备可能需要变更进度基准。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应 该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。 5.3.7 仿真技术（识记） 仿真，就是以系统理论为基础，以计算机为工具，抽取待研究系统中基本要素的关键参数， 建立与现实系统相对应的模型，以模仿真实系统的运行过程，得到系统的统计特性，并据此 推断和估计系统的真实参数和性能测度，为扶助决策提供依据。 仿真技术包括三个要素，即系统、计算机和模型。这三者之间的关系如图 5-1 所示: 图 5-1 仿真三要素及其关系 仿真的建模求解和其他方法论的不同点主要在于其建模的不唯一性和求解过程的试验性。 5.4 活动持续时间估算的成果 活动持续时间估算的成果包括活动持续时间估算以及项目文件更新。 5.4.1 活动持续时间估算 （理解） 活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。估算出的活动持续时间 都应以某种指标表明可能结果的变动范围。 5.4.2 项目文件更新（识记） 需要更新的项目文件包括活动属性；为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、 可用性，以及估算依据。 5.5 项目活动时间估算的影响因素 5.5.1 参与人员的熟练程度 （理解） 一般进行的估算均是以典型工人或工作人员的熟练程度为基础而进行的。 就项目组成员的 工作效率而言，参与项目工作的人员不可能永远保持同样的工作效率。 5.5.2 突发事件 （识记） 在项目实际进行中，总会遇到一些意料之外的突发事件，在生命周期较长的项目中更是如此。 5.5.3 人员沟通情况 （理解） 对于项目而言，人是最重要的资源。人员沟通中，引起工作效率降低的原因有： （1）兼职 工作的影响。 （2）冲突损失。 （3）沟通损失。 5.5.4 有效工作时间(识记) 在进行估算时需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异。 第六章 项目进度计划编制 6.1 进度计划编制概述 制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型 的过程。编制进度计划就是确定项目工作的起始日期和结束日期。 6.1.1 进度计划编制的意义 （1）可以促进施工管理的科学化，有助于提高施工企业效益。 （2）进度计划工作无论是在项目策划、项目招投标还是项目实施阶段，都是十分重要的， 其工作的好坏直接关系到项目能否顺利实施以及项目投资费用的多少，在项目实施阶段其作 用显得尤为突出，良好的进度计划能起到“纲举目张”与“协调一致”的作用。 6.1.2 进度计划编制的原则 （1）目标明确性原则。 （2）协调一致性原则。 （3）经济合理性原则。 （4）计算机管理原则。 6.2 制定进度计划的依据 制订进度计划的依据包括进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动 资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员配置、 资源分解结构、事业环境因素以及组织过程资产。 6.2.1 项目人员配置(理解) 项目人员配置是组织根据项目目标和工作任务需要，正确选择合适的人员去完成项目中规定 的各项任务，从而保证整个项目目标和各项任务完成的职能活动。 1.合理的人员配置具有以下作用 （1）为项目物色合适的人选。 （2）促进组织结构功能的有效发挥。 2.在进行人员配置时，可以考虑采用以下几个原则。 （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）动态调节原则。 6.3 制订进度计划的技术与方法 制订进度计划的技术与方法包括进度网络分析、关键链法、资源优化技术、建模技术、进 度压缩、进度计划编制计算机软件以及编码结构。 6.3.1 进度网络分析(应用) 进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术，如关键路径法、关键链 法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期， 以及最早和最晚完成日期。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，在进行进度压缩分析 或其他分析时应该加以识别和利用。 进度网络分析就是在不考虑资源约束条件的情况下，计算所有项目工作的最早和最迟开始和 完成时间。最常用的数学分析技术有以下几种： （1）关键路径法（Critical Path Method,CPM）。它是指根据指定的网络顺序逻辑关系和 单一的持续时间估算，计算每一个工作的单一的、确定的最早和最迟开始和完成时间。CPM 的核心是计算时差，以确定哪些工作的进度安排灵活性最小。基本的 CPM 算法经常应用在 其他类型的数学分析中。CPM 计算和分析的前提是每项工作的持续时间都是明确、肯定的， 因此这种网络计划又称为肯定型网络计划；而对于项目工作的持续时间不肯定的网络计划， 则称为非肯定型网络计划，可采用 PERT 或 GERT 技术来进行网络计划分析。 （2）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique,PERT)。当工作的持续 时间不肯定，需要进行时间参数估算并对按期完成任务的可能性作出评价时，应用该网络 计划技术。 PERT 利用网络顺序逻辑关系和加权持续时间估算来计算项目持续时间，它同 CPM 的主要差别在于它使用分布平均（期望值），而不是像 CPM 样使用最大可能估算。 （3）图示评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique,GERT)。可以对网络 逻辑关系和持续时间估算进行概率处理。GERT 适用于工作之间的逻辑关系具有不肯定性质， 且工作持续时间也不肯定的情况，是按随机变量进行分析的网络计划技术。 （4）风险评审技术（Venture Evaluation and Review Technique,VERT)。该网络计划用 于对工作、工作之间的逻辑关系和工作持续时间都不肯定的情况，可同时就费用、时间、 效能三方面作综合分析并对可能发生的风险作概率估计。 6.3.2 关键链法 （理解） 关键链由艾利•高德拉特博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。 1.关键链法的基础 关键链法的提出主要是基于以下两方面的考虑。 （1）如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松弛量、时间浮动和安全裕量，那么这 个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。 （2）在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。 2. 关键链法的优点 关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。 （1）可以提髙项目的绩效。为了保证项目能够完成，还需要在工作当中安排一个裕量， 也就是说在估算当中挖掘出潜力。 （2）便于在项目管理中抓住重点。 （3）有助于提前完成项目。 关键路径法是在不考虑任何资源的情况下，在给定活动持续时间、逻辑关系及其他制约因 素下， 分析项目关键路径的进度网络分析技术；关键路径法关注的重点是活动的浮动时间。 关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。 关键链法和关 键路径法的最大区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关键链法是尽可 能推迟。 6.3.3 资源优化技术 （理解） 资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，它包括以下几个方面： （1）资源平衡。 它是指为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始 日期和结束日期进行调整的一种技术。 （2）资源平滑。 它是对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的 资源限制的一种技术。 6.3.4 建模技术 （识记） 建模就是建立模型，就是为了理解事物而对事物作出的一种抽象，是对事物的一种无歧义 的书面描述。 系统建模主要用于三个方面：①分析和设计实际系统；②预测或预报实际系 统的某些状态的未来发展趋势；③对系统实行最优控制。实际建模时，必须在模型的简化 与分析结果的准确性之间作出适当的折中，这是建模常遵循的一条原则。 系统建模的方法： （1）假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们 对项目目标的影响。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可 行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。 （3）模拟。模拟包括计算在不同活动假设下的多个项目持续时间。最常用的技术是蒙特卡 罗 （Monte Carlo）模拟法。它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计 算出整个项目的可能工期概率分布。假设模拟的结果还可以用于评估这些应急/应对计划的 可行性。 6.3.5 进度压缩 （理解） 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强 制日期或其他进度目标。 进度压缩技术包括以下两种： （1）赶工。它是通过增加资源， 以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。 （2）快速跟进。这种进度压缩技术是将 正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并进行开展。快速跟进容易导致返工， 而且一般会增加风险。 6.3.6 进度计划编制计算机软件（识记） 自动化的进度计划编制计算机软件包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活 动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快 进度计划的编制过程。进度计划编制计算机软件可与其他项目管理软件以及手工方法联合 使用。 6.3.7 编码结构 （识记） 各项目工作应当有一个编码结构，利用这一编码结构，可以根据工作的不同特性（如责任、 地理位置、项目阶段、进度水平、活动类型和 WBS 分类等）进行分类或提取。 6.4 网络计划的时间参数与图例 （理解） 6.4.1 网络计划的时间参数 1.工作持续时间 D（Duration）工作持续时间是指对一项工作规定的从开始到完成的时间。 在双代号网络计划中，工作 i-j 的持 续时间记为 Di-j 在单代号网络计划中，工作 i 的 持续时间记为 Di 。 2.工期 T（Project Duration）工期泛指完成任务所需的时间。 3.节点最早时间 ET（Earliest Time） 节点最早时间是指双代号网络计划中，该节点后 各工作的最早开始时间，节点的最早时间记为 LTj 。 4.节点最迟时间 LT(Latest Time) 节点最迟时间是指在双代号网络计划中，该节点前各 工作的最迟完成时间，节点 j 的最迟时间记为 LTj。 5.工作最早开始时间 ES（Earliest Start Time） 工作最早开始时间是指在紧前工作和有 关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。在双代号网络计戈忡，工作 i-j 的最早开 始时间记为 ESi-j ，显然 ESi-j ==ETi ；在单代号网络计划中，工作 i 的最早开始时间记 为 ESi 。 6.工作最早完成时间 EF（Earliest Finish Time） 工作最早完成时间是指在紧前工作和 有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。在双代 号网络计划中，工作 i-j 的最 早完成时间记为 EFi-j ；在单代号网络计划中，工作 f 的最早完成时间记为 EFi 。 7.工作最迟开始时间 LS（Latest Start Time） 工作最迟开始时间是指在不影响整个项 目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。在双代号网络计划中， 工作 i-j 的最迟开始时间记为 LSi-j；在单代号网络计划中，工作的最迟开始时间为 L Si 。 8.工作最迟完成时间 LF（Latest Finish Time） 工作最迟完成时间是指在不影响整个项 目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须 完成的时刻。在双代号网络计划中， 工作 i-j 的最迟完成时间记为 LFi-j ，显然 LFi-j= LTi ；在单代号网络计划中，工作 i 的 最迟完成时间记为 LFi 。 9.工作的总时差 TF（Total Float） 工作总时差是指在不影响整个项目完成总工期和有 关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。在双代号网络计划中，工作 i-j 的总时 差用 TFi-j 表示； 10.工作的自由时差 FF（Free Float） 工作的自由时差是指在不影响紧后工作最早开始时 间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，也称单时差。双代号网络计划中， 工作 i-j 的总时差用 FFi-j 表示；在单代号网络计划中，工作 i 的自由时差用 FFi 表示。 6.4.2 图例 主要时间参数的计算结果应按规定标注在网络图上，图 6-1 和图 6-2 分别为双代号网络计 划和单代号网络计划的时间参数标注方法。 图 6-1 双代号网络计划的时间参数标注方法 ESi-j EFi-j TFi-j LSi- LFi-j FFi-j 图 6-2 单代号网络计划的时间参数标注方法 6.5 双代号网络计划与图例 6.5.1 双代号网络计划时间参数的计算步骤 1.双代号网络计划时间参数计算的一般步骤 （1）以网络计划起点节点为开始节点的工作，其最早开始时间为 0,再顺着箭线方向，依次 计算各项工作的最早开始时间 ESi-j 和最早完成时间 EFi-j 。 （2）确定网络计划的计划工期 Tp 。 （3）从网络计划的终点节点开始，以计划工期 Tp 为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向， 依次计算各项工作的最迟完成时间 LFi-j 和最迟开始时间 LSi-j。 （4）计算各项工作的总时差。 （5）计算各项工作的自由（单）时差。 2.双代号网络计划时间参数的计算方法 （课本 100 页） 6.5.2 双代号网络计划时间参数的案例（课本 101 页） 应用 6.5.3 双代号时标网络计划（理解【课本 103 页】） 时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分 为小时、天、周、旬、月、季、年等，应根据需要选定。在普通网络计划中，箭线的长度并 不表示时间的长短，但在时标网络计划中，箭线的长短和位置将表示工作的时间长短和进程 安排。 双代号时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，其箭线宜用水平箭 线和由水平线与垂直线组成的箭线，不宜采用斜箭线，虚工作的水平段应绘成波形线。波形 线表示本工作与其紧后工作的时间间隔。当一项工作之后紧接有工作时，波形线表示的是本 工作的自由时差；当工作之后紧接的只是虚工作时，则紧接的各虚工作中，长度最短的波形 线为该工作的自由时差。 6.6 单代号网络计划与图例 6.6.1 单代号网络计划时间参数的计算步骤 （理解） （1）以网络计划起点节点为最早开始的工作，其最早开始时间为 0,再顺着箭线方向，依 次计算 各项工作的最早开始时间 ESi 和最早完成时间 EFi 。 （2）确定网络计划的计划工期 Tp 。 （3）从网络计划的终点节点开始，以计划工期 Tp 为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向， 依次计算各项工作的最迟完成时间 LFj 和最迟开始时间 LSj。 （4）计算各项工作的总时差。 （5）计算各项工作的自由（单）时差。 6.6.2 单代号网络计划时间参数的案例（课本 104 页） 应用 6.7 搭接网络计划（理解） 只有在单代号网络计划中，才可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系， 因此又称为搭接网络计划。搭接网络计划中，相邻工作之间的搭接关系主要有四种：完成到 开始关系 FTS i,j（Finish to Start）、开始到开始关系 STSi,j (Start to Start）、完成 到完成关系 FTFi,j（Finish to Finish)、开始到完成关系 STFi,j (Start to Finish）。 6.7.2 单代号网络计划与双代号网络计划的比较 与双代号网络相比较，单代号搭接网络有如下优点。 （1）有较强的逻辑表达能力。 （2）其表达与人们的思维方式一致，易于被人们接受。 （3）绘制方式简单，不易出错，有一个关系画一条箭线，不需要虚箭线。 （4）如果理解了单代号搭接网络，掌握了它的算法，则能很自然地理解双代号网络，同时 掌握住它的算法。 6.8 关键工作与关键线路 6.8.1 关键工作与关键线路的概念（识记） 网络计划中，总时差最小的工作称为关键工作。 网络计划中，自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间（总工期） 最长的线路叫作关键线路。一个网络计划中，至少有一条关键线路，也可能有多条关键线路。 为便于识别和管理，通常采用双箭线或粗箭线将关键线路标出，也可使用红、蓝等彩色箭线 将其标出。 6.8.2 关键线路的确定 （1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路。 （2）将从网络图起点开始到终点工作总时差为 0 或为最小值的关键工作串联起来，即为关 键线路。 （3）将时差为最小值的节点串联起来，即为关键线路。 6.9 制订进度计划的成果 制订进度计划的成果包括进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、项目管理计划 更新、项目文件更新。 6.9.1 进度基准（识记） 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实 际结 果进行比较的依据。进度基准是 项目管理计划的组成部分。 6.9.2 项目进度计划(理解) 项目进度计划是进度模型的输出，它展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、 里程牌和所需资源。 （1）横道图。又称为甘特图，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活 动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。（2）里程碑图。仅标示出主要可交 付成果和关键外部接口的计划开 始或完成日期。（3）项目进度网络图。这些图形通常用节 点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关 系，有时也被称为“纯逻辑图”。 6.9.3 进度数据 （识记） 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度 里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。 6.9.4 项目日历（识记） 在项目日历中规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。它把可用于开展进度活动的 时间段与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来 编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。 6.9.5 项目管理计划更新 （识记） 项目管理计划中可能需要更新的内容包括进度基准、进度管理计划。 6.9.6 项目文件更新 (识记) 可能需要更新的项目文件包括活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册。 第七章 资源平衡与工期优化 7.1 资源平衡 资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型。资源平衡 的主要目的是在满足交工日期的情况下，尽可能地平衡项目各资源间的负荷，达到资源的均 匀和 衡使用。 资源平衡使用场景一般如下： ①处理时间安排需要满足规定交工日期的计 划活动； ②处理只有在某些时间动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源数量； ③处理在项目工作具体时间段内按照某种水平均匀地使用选定资源。 资源平衡的核心是将稀缺资源尽可能地分配给关键路径上的任务，充分利用非关键路径上 的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。 7.1.1 资源平衡的意义（识记） （1）资源平衡利用可减少资源需要量的强度和资源储备，保障物资供应。 （2）资源消耗平衡可减少资源的闲置与浪费，降低成本。 （3）资源平衡可减小施工现场各种临时设施的规模，减少二次搬运，降低施工管理费等一 次性投人费用。 刘索森和哈里斯曾从项目管理的角度总结出需要资源平衡的三个原因：一是满足施工资源 限量的需要；二是避免每天资源需要量波动的需要；三是保持对施工资源的申请平稳流动的 需要。总之，资源平衡对于有效控制施工成本和费用、提高资源利用率，以及保证质量和进 度计划的实现都具有重大意义。 7.1.2 资源平衡的几种模式（识记） （1）工期不能拖延，但资源数量可以不加限制。 （2）工期不能拖延，资源数量可以适当增加。 （3）工期可以适当延长，资源供应有数量限制。 （4）资源和工期都不能放宽。 （5）允许在资源供应量的基础上增加ΔR，力求在原工期内完成，如果不成功，适当延长项 目工期。这时与第三种情况的不同的之处在于资源的增加。 7.1.3 项目人力资源的优化配置（理解） 资源优化通常有两个目标： ①对于一个确定的网络计划，当可供使用的资源有限时，如何 合理安排各项工作的进展，使得完成计划的总工期最短； ②对于一个确定的网络计划，当 总工期一定时，如何合理安排各项工作，使得在整个计划期内所需要的资源比较均衡。这两 个目标通常又称为“资源有限、工期最短”和“工期固定、资源平衡”。 传统的解决资源 均衡问题的方法有关键路径法、解析法、启发式算法等。 1. 关键路径法 关键路径法利用网络图分析计算有关时间参数，使用工序的机动时间来调整 资源的分配，求得满足工期要求的最佳的资源优化方案。这一方法对于单资源、小型网络有 很好的效果，但对于多资源并且需要分解成若干个子项目的大型工程项目，该方法存在局限。 2.解析法 解析法又称精确算法。资源均衡优化问题在最初阶段，主要是借鉴统筹规划的原 理，结合网络计划技术和数学规划，针对不同的问题建立精确的数学模型，然后采用合适的 优化方法进行求解。 采用得比较多的有整数规划、枚举法、分支定界等数学规划方法。解 析法在方法的可移植性和通用性方面比较差。 2. 启发式算法 启发式算法是解决网络计划中资源平衡问题的一种常用而相对有效的方法， 具有的简单、直观、针对性强及复杂程度低等优点。它主要包括移峰填谷法和优选法。它是 通过多步迭代来实现解的不断优化，具有较强的从劣解到达运用一定的优化策略，不断改进 网络计划进度安排，在满足约束的情况下，对非关键路径在时差范围内进行不断的调整，从 而使资源均衡指标达到最优解或较优解。 （1）移峰填谷法(应用)，又称削峰填谷法。它着眼于网络计划中的资源需求量动态变化曲 线的资源强度最大值时段，通过调整资源最大强度内非关键活动的实际开工时间，达到逐步 降低最大资源强度值，从而减少资源动态曲线波动幅度的目的。 需要注意的是活动的可后 移条件：要使资源均衡，只有将资源具有最高峰的时段上的某些活动后移。由于工期是固定 的，故一个活动最大后移量就是其总时差。一个活动不论怎样进行后移，其开始时间不能大 于它的最迟开始时间。 （2）优选法。移峰添谷法对活动的调整都是在局部范围内进行的， 而优选法是对上述方法进行改进后提出的，它同时考虑所有可后移的非关键活动，从整体的 角度进行资源均衡。 7.2 工期优化 工期优化就是调整进度计划的计算工期，使其在满足要求工期的前提下，达到工期最为合 理的目的。所谓要求工期，是指项目委托人所要求的工期，用 Ts 表示。当要求工期 Ts 比 较合理或是不容改动时，工期优化包括两方面内容：一是网络计划的计算工期 Tc 超过要求 工期 Ts,必须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用 最少；二是网络计划的计算工期远小于要求工期，这时也应对网络计划进行优化，使其计算 工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。一般前者最为常见。 工期优化的最终目的， 就是向工期要效益，就是以最短的工期获得最大的经济效益。工期优化分为三个研究方向： 工期费用优化、工期资源优化、工期效益优化。 7.2.1 项目工期的优化 网络计划工期优化主要是通过改变关键工作持续时间的方式来实现，压缩网络计划工期的方 法 及其步骤如下。 （1）找出网络计划中的关键线路，并计算出网络计划总工期。 （2）计算应压缩的时间ΔT=Tc-Ts。 （3）选定最先压缩持续时间的关键工作，选择时应考虑的因素有： ①缩短持续时间后，对 项目质量的影响不大； ②有充足的备用资源； ③缩短持续时间所需增加的费用相对较少。 （4）确定压缩时间。 （5）压缩另一关键工作。 在优化过程中如出现多条关键线路时，必须对各条关键线路的持续时间同时压缩至同一数 值， 否则起不到缩短工期的作用。 第八章 项目进度控制 8.1 控制的概念和分类 进度控制可以提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。 进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控 制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。进度控制管理是动态的、全 过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。 8.1.1 控制的概念 （识记） 控制是根据组织的计划和事先规定的标准，监督检查各项活动及其结果，并根据偏差或调整 行动或调整计划，使计划和实际相吻合，保证目标实现。 进行控制能起到如下作用： ①它 是保证目标实现必不可少的活动； ②通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一 起； ③有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安 全； ④为进一步修改完善计划提供依据。 8.1.2 控制的分类 （识记） 控制可以分为前馈控制、过程控制和事后控制。 （1）前馈控制。又称事前控制或预先控制，是指实际工作开始之前，通过最新信息或经验 教训预测，对影响因素进行控制。预先控制的侧重点在于预先防范。 （2）过程控制。又称事中控制、现场控制或同步控制，是在系统进行到转换过程中。过程 控制的侧重点在于了解情况并予以指导。 （3）事后控制。事后控制是常见的控制类型。事后控制的侧重点在于矫正偏差。 8.1.3 进度控制的原理（理解） （1）动态控制原理。项目进度控制是随着项目的进行而进行的，因此它是一个动态过程。 （2）系统原理。项目进度控制，首先要编制进度计划、资源计划等，形成项目的计划系统。 （3）分工协作原理。分工是为了提高控制效率，从而形成项目经理部的纵向控制体系和各 职能部门间的横向控制网络。 （4）信息反馈原理。 （5）能级原理。项目按层次来建立组织体系，不同层次有不同的进度控制能级。 （6）弹性原理。进度控制涉及因素多，变化大，时间长，进度控制不能完全按计划进行。 安排计划要留有余地，使得计划有一定的弹性，在实施进度控制时就可以利用这些弹性应变。 （7）封闭循环原理。编制计划、实施计划、检查、总结处理四阶段，形成了循环封闭系统。 8.1.4 进度控制的步骤 （理解） （1）确定标准。 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织 适应性，控制的例外。 控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。 （2）衡量成效。 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用。 （3）纠正偏差。 分析偏差产生的主要原因、确定纠偏的对象、采取适当的纠偏措施。 项 目进度控制的内容包括进度监测和进度调整两个系统。 8.2 进度控制的依据（识记） 进度控制的输入包括项目管理计划、项目进度管理计划、工作绩效数据、项目日历、进度 数据、 组织过程资产等。其中，项目进度计划指的是最新版本的项目进度计划。 8.2.1 项目管理计划 项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项 目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措 施或采取预防措施。 8.2.2 组织过程资产 影响控制进度过程的组织过程资产包括以下几个方面。 （1）现有的、正式和非正式的、与 进度控制有关的政策、程序和指南。（2）进度控制工具。 （3）可用的监督和报告方法。 8.3 进度控制的工具和技术 进度控制的工具与技术包括进度偏差分析、绩效审查、项目管理软件、资源平衡优化技术、 建模技术、提前量和滞后量、工期压缩。 8.3.1 进度偏差分析 （理解） （1）横道图比较法 横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、收集到的信息，经整 理后直接用不同颜色（或 粗实线）横道线并列标于原计划的横道线上，进行直观比较的方 法。 （2）S 形曲线比较法 S 形曲线比较法是以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务 量，从而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的 S 形曲线，将项目的各检查时间实际完 成的任务量与 S 形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。S 形曲线反映了随时间 进展累计完成任务量的变化情况。 S 形曲线的绘制步骤为： 第一步，计算每单位时间内计 划完成的任务量； 第二步，计算时间 i 的计划累计完成的任务量； 第三步，按各规定时 间的计划累计完成任务量，绘制 S 形曲线。 S 形曲线比较法是在图上直观地进行项目实际 进度与计划进度的比较。通常在计划实施前绘制出计划 S 形曲线，在项目进行过程中，按规 定时间将检查的实际完成情况与计划 S 形曲线绘制在同一张图中，即可得出实际进度的 S 形曲线。比较项目有：①项目实际进度与计划进度比较。当实际进展点落在计划 S 形曲线左 侧时，表明实际进度超前；若在右侧，则表示拖后；若正好落在计划曲线上，则表明实际与 计划一致；②项目实际进度超前或拖后的时间；③项目实际完成任务量与计划任务量之间的 偏差，即工作量完成情况；④项目进度预测，在实际进度偏离计划进度的情况下， 如工作 不调整仍按原计划安排的速度进行，则总工期必将超前或拖延。 （3）“香蕉”形曲线比较法。在绘制某个项目计划进度的累计完成工作量曲线时，当按各 工作的最早开始时间得到一条 S 形曲线后（简称“ES 曲线”），在同一坐标上再按各工作最 迟开始时间绘得另一条 S 形曲线（简称“LS 曲线”）。两条曲线除开始点和结束点重合外， 其余各点，ES 曲线皆在 LS 曲线左侧，形成一支“香蕉”，故称其为“香蕉”曲线。理想 的项目实施过程，其实际进度曲线应处于香蕉状图形以内。 （4）前锋线比较法。前锋线比较法是从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各 项工作的实际进度点，到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线，根据前锋线与工作箭线 交点的位置， 判断项目实际进度与计划进度的偏差。 （5）列表比较法。它是在采用无坐标的网络计划时，于执行过程中记录检查时刻正在进行 的工作名称、已消耗的时间和还需要的时间，然后列表计算相关参数，根据计划时间参数判 断实际进度与计划进度之间的偏差的方法。 8.3.2 绩效审查 (理解) 绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，绩效审查可以使用各种技术，主要有如下几种。 （1）趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶 化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。 （2）关键路径法。通过比较关键路径的进展情况来确定进度状态。 （3）关键链法。比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间，有助于确定进度状态。 （4）挣值管理。采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价 偏离初始进度基准的程度。总浮动时间和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的指标。 8.3.3 项目管理软件（识记） 作用如下： （1）计算项目的总工期，求出关键线路。 （2）表示各种活动之间的逻辑依赖关系。 （3）计算各工作的时间参数，如最早或最迟开始时间和结束时间，总时差和自由时差等。 （4）跟踪进度，网更新络，报告进度完成量，预测对后续工作及总工期的影响。 （5）可处理不同时间单位（如天、周、月、年）并自动转换。 （6）可用 WBS 方法将项目层层分解，组织网络计划的工序。 （7）可分类筛选和排序输出，如按时差、最早开始或最迟开始时间排序，有选择地输出。 （8）输入项目开始日期，正向计算时间参数；输入项目结束日期，反向计算时间参数。 （9）可自动计算完成工期（或完成百分比）、计划工期、剩余工期三者的关系等。 8.3.4 其他进度控制的工具和技术 1.资源平衡优化技术 （识记） 在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行进度规划。 2. 建模技术 （识记） 使用建模技术，通过风险监控，对各种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理计 划和批准的基准保持一致。 3. 提前量和滞后量 （识记） 在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。利用时间滞后量， 可以推迟开始紧后活动。 时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。应该对各 种活动及其相关假设条件加以记录。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动。 4. 工期压缩 （识记） 采用工期压缩技术使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。 8.4 进度控制的成果 进度控制的成果有工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目进度计 划更新、组织过程资产更新。 8.4.1 工作绩效信息 （识记） 工作绩效信息是指针对 WBS 组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差与进度绩效 指数并记录在案，传达给干系人。 8.4.2 进度预测（识记） 进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。 8.4.3 变更请求（识记） 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况,可能会对 进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该把变更请求提 交给实施整体变更控制过程审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利 进度偏差的发生概率。 8.4.4 项目管理计划更新（识记） （1）进度基准。在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能 需要对进度基准作相应变更。另外，因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进 度基准。 （2）进度管理计划。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。 （3）成本基准。可能需要更新成本基准，以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致 的成本变更。 8.4.5 项目进度计划更新 (理解) 项目进度计划更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。 1. 分析进度偏差的影响 （1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。 （2）分析进度偏差是否大于总时差。 （3）分析进度偏差是否大于自由时差。 2. 进行项目进度计划的调整 项目进度计划的调整，一般有以下几种方法。 （1）关键工作的调整。 ①关键工作的实际进度较计划进度提前时的调整方法。 ②关键工 作的实际进度较计划进度落后时的调整方法。 （2）改变某些工作的逻辑关系。 （3）重新编制计划。 （4）非关键工作调整。 非关键工作调整方法有三种： ①在总时差范围内延长非关键工作 的持续时间； ②缩短工作的持续时间； ③调整工作的开始或完成时间； （5）增减工作项目。 8.4.6 组织过程资产更新 （识记） 可能需要更新的组织过程资产包括偏差的原因、采取的纠正措施及其理由、从项目进度控制 中得到的其他经验教训。