《如何编制岗位说明书？》

《如何编制岗位说明书？》

如何编制岗位说明书 ‎ 一、对编制人员的要求 ‎ 1、 编制工作者（人力资源部门的工作人员）需要有必要的专业知识和专业经验。‎ ‎ 2、 有较强的文字表达能力和分析能力，能够将工作规范准确地用文字表达清晰。‎ ‎ 3、 职位说明书不可能单独由人力资源部门完成，它必须与职位所在部门共同描述。‎ ‎ 4、 编制人员必须随着工作条件、任务要求、职位调整与合并等变化而适时对职位说明书进行变动。‎ ‎ 5、 编制人员必须真正了解职位所涉及的工作范围、要求、流程和工艺等基本要素。‎ ‎ ‎ 二、职位说明书的主要作用：‎ ‎ 组织作用：确定本职位工作在组织中的地位，是本职位人员及其相关人员明确在本职位工作的目的、作用。 ‎ ‎ 招募与选拔作用：使人力资源管理部门依据本职位说明书的条件，对本职位人员的具体要求，甄选该岗位的工作人员，便于熟悉与掌握选拔和用人的条件。‎ ‎ 契约规范作用：使企业在人员选拔与任用上，有据可依，公平、公正、透明，以免引起内部纠纷和法律诉讼，也是本职位人员依照工作内容和职责有所遵循。‎ ‎ 绩效管理作用：提供了设置岗位目标的基本构架，为企业进行全面绩效管理提供重要衡量标准。 ‎ ‎ 薪酬管理作用：职位说明书是企业进行工作评价与分级的重要工具，通过对工作进行评价与分级，可衡量每个工作岗位对企业的贡献，从而为薪酬的级档确定提供参考。‎ ‎ 培训作用：职位说明书中必须明确提出岗位对知识、技能、经验和能力的要求，如果新招聘或现岗人员不具备职位说明书上所列要求，人力资源部门和所在岗位部门就要提出相应培训计划。‎ ‎ ‎ 三、职位说明书的格式与内容 ‎ 职位说明书的格式根据企业不同需要，而格式有别。有的采用事件或任务罗列式，将职位的主要责任与任务按主次一一列出；有的采用因素归类法，把职位的责、权、利及任职条件分成几大因素进行归类描述。 ‎ 职位说明书大体上涵盖以下内容：‎ ‎ *职位基本信息，也称工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、管辖下属部门、定员、部门编码、职位编码、薪金等次、职位批准人等。‎ ‎ *工作目标与职责。重点描述从事该职位的工作所要达到的工作目标，以及该职位的主要职责和权限等。‎ ‎ *工作内容。这是职位说明书最重要的内容，应该详细描述本职位所从事的具体工作，并全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。还可以将工作中需要的工作环境和条件、工具设备等进行描述。 ‎ ‎ 工作内容应该从主要工作、重要工作开始，到此重要工作逐一列出。‎ ‎ *个人必备的工作能力和专业技能、证书。主要反映从事该职位应具有的技术能力和水平，为某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。比如作“投资部主管”，如果没有证券、财务会计等相关基础知识以及国家金融政策法规知识，就根本无法开展工作。而相比之下另一些职位则对某些能力要求更为明确，比如“市场部主管”职位，要求有较强的公关能力、语言表达能力等。‎ ‎ *适应该职位的教育背景。从事该职位目前应具备的最低学历要求。在确定教育背景时应考虑，如果让一位新员工担任本职工作，他应该具备什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。‎ ‎ *工作时间特征。要反映出该职位通常表现的工作时间特征。例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业需要经常加班；销售人员经常要出差，一般管理人员则要正常上下班等。‎ ‎ *工作经历。‎ 反映该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求。一般包括两个方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；二是可能需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的中、高层管理职位，在担任这些管理职位之前，通常要求再组织其它职位上工作过或对其他职位的工作有一定了解，才可能胜任该职位。‎ ‎ *公司为该职位提供的工作条件和环境、装备。为了保证该职位能够顺利工作，公司提供的物质装备和较好的工作环境条件。‎ ‎ *工作完成结果及建议考核标准。 反映该职位完成的标准，以及如何根据完成工作情况，进行考核。具体内容通常与该组织的考核制度相结合。‎ ‎ *专门培训。反映从事该职位前，应进行的基本专业培训，否则将不允许上岗或不能胜任工作。具体是指导员工在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过哪些方面的培训。 ‎ ‎ *体能要求。对体力劳动型的工作，这项非常重要。要求身体条件必须要适应本职位工作要求。‎ ‎ ‎ 四、职位分析的工作方法 ‎ 职位分析法，也就是指收集信息和分析本职位的相关信息的方法。企业在实际运用中可以结合自身特点自行定制和修改，以下是几种比较常用的职位分析方法。‎ ‎ 1、观察法。观察法是职位分析人员在工作现场，通过对员工实际工作过程进行观察，用文字或图表形式记录本职位在一个阶段的工作内容、形式、程序和方法，获取必要的工作信息，并通过对信息的比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。并依据观察对象的工作周期和阶段性的不同，观察法具体可分为字节观察法、阶段性观察法。‎ ‎ （1）直接观察法。职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期短的职务。如每天在重复一个简单的工作职位。例如：城市公交车驾驶员，他在自己线路上每出车一趟就是一个周期，职位分析人员可以随车进行直接观察并记录这个过程。‎ ‎ ‎ ‎ （2）阶段观察法。企业内部有些职位的工作具有较长的周期性，如董事会秘书工作，每年的不同周期可能会有着不同的工作内容，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须相应于工作的每一个阶段进行观察。‎ ‎ 观察法适用于大量标准化、周期短和以体力劳动为主或事务性较强的工作，对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位进行观察分析较为适用。但对脑力劳动为主的工作、不确定因素较多的工作，就不适用观察法。比如企业高层职位，工作内容大多属于心理、思想活动过程，需要运用分析能力和创造性思维，观察法对其几乎是没有作用，或作用很小。‎ ‎ 2、问卷调查法。这是职位分析比较常用的一种方法，就是采用问卷收集职务分析所需要的资料信息。问卷大多是要求调查对象对有关的内容、工作特征和工作人员特征的重要和频率评定等级。如：“轻、较轻、一般、较重、重”或“偶尔、经常、很频繁”等。问卷法币观察法速度快，节省时间和人力；分析的样本量可以很大，可以对很多职务同时进行分析；分析的资料可以数量化，便于统计和分析。‎ 问卷法适用于脑力劳动、管理职位或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。‎ ‎ 3、访谈法。也称采访法，即通过职位分析人员与任职员工面对面的交谈来收集职位信息资料的方法。这对一些不可能通过观察来了解的工作，或通过分析人员亲自实践来体会的工作尤其适用，如果企业高层职位获高级技术职位的工作分析。‎ ‎ 访谈法的特点是操作比较简单，及时发现新情况，可控性强。‎ ‎ ‎ 五、职位分析的工作步骤 ‎ 职位分析的工作步骤、程序的描述是多种多样的，我们应该从企业实际操作运用的角度出发，进行职位分析。较为常用的步骤大致有五个阶段：准备阶段、设计阶段、信息收集、信息分析阶段和结果表达阶段。‎ ‎ 其步骤就是：准备---设计--信息收集--信息分析--结果表达 ‎（一）准备阶段。准备阶段是职位分析的第一阶段。这一阶段工作的步骤是：‎ ‎ （1） 确定职位分析的目的；‎ ‎ （2） 确定职位分析的工作范围；‎ ‎ （3） 报批工作方案与向员工宣传的方式；‎ ‎ （4） 组建工作班子。‎ ‎ 1、确定职位分析的目的。在企业管理中，解决不同的管理问题所需要的信息及其组合各部相同。职位分析信息对于不同目的的需求也是不一样的。因此，进行职位分析功，首先要明确设定想做什么？要解决哪方面的问题？做到什么程度？怎样去做？这样才能使整个工作有章有序，有的放矢。‎ ‎ 2、确定职位分析的工作范围。为了避免多余的工作量并确保信息的质量，要限定信息收集范围。事先根据工作目的确定所需信息搜集的种类与范围。一般来说职位分析的信息类型有以下几个方面：‎ ‎ （1）职位的工作任务内容；‎ ‎ （2）职位在工作中使用的工具设备与辅助设施；‎ ‎ （3）工作条件；‎ ‎ （4）本职位任职资格的要求。‎ ‎ 3、报批工作方案与宣传工作的方式。职位分析工作作为企业管理的一项正式的和重要的工作，必须得到企业决策者的批准，并要取得企业内部各部门的合作。‎ ‎ （1）上报初步设想方案。由人力资源部门负责，上述工作确定后，人力资源部门要拟订初步工作设想方案，得到决策者同意并审批。经过批准后才能正式开展工作。‎ ‎ （2）宣传解释。职位分析工作涉及面广，工作计划获得批准后，要向有关部门及人员进行宣传，将职位分析的作用作出详细、清楚的解释，以获得支持和配合。‎ ‎ 4、组建工作班子。职位分析工作量大、时间长，而且人员素质水平要求高，企业一般的做法是聘请职务分析专家或在企业内挑选有知识、能力等素质较好的员工组成职位分析工作小组。‎ ‎（二）设计阶段 ‎ 准备工作完成后，就可以进入职位分析的具体工作计划和方案设计阶段，制定详细的职位分析实施时间表，编写具体的“职务分析计划方案”的工作步骤是：‎ ‎ 1、选择分析的样本。要从工作岗位的重要性、完成任务性的难度、工作内容变化三个方面确定职位分析的样本。职位分析的样本包括：‎ ‎ *关键的职务；‎ ‎ *工作难度大，知识技能要求高的职务；‎ ‎ *工作内容发生变化，原来制定的职务描述出现差异的职务；‎ ‎ *企业新设置的工作岗位。‎ ‎ 2、选择信息来源。‎ ‎ 信息的来源有很多种，选择的目的是寻找可信度最高的来源，避免信息失真。例如，不要在任何任职人员中提取有关工作负荷、薪酬待遇等方面的信息，因为切身利益的关系，分析对象往往会夸大自己工作的重要性。选择的原则就是不要从可能有利害关系的来源提取信息。‎ ‎ 3、设计信息收集方式与实施内容 ‎ 根据职务分析的目的要求，确定采用那一种或多种结合的信息收集方法，并设计出具体的职务分析实施内容。企业操作中较多采用问卷调查法和访谈法，此处以这两种方法为例加以说明。‎ ‎ （1）问卷调查法设计。‎ ‎ 就是编写一份详细的问卷调查表，也可称为“职务分析调查表”。调查表一般说来要能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。但企业实际操作中，可根据确定的职务分析信息收集的种类与范围而有所侧重。‎ ‎ （2）访谈法设计。‎ ‎ 也就是拟出一个有效和完整的“访谈提纲”，访谈提纲的内容和职务分析调查表的内容基本相同。‎ ‎ 4、编写职务分析工作计划 ‎ 工作计划的内容包括：职务分析工作的时间安排实施分析的职位名称和任职员工的人数、分析人员数和所需条件、分析过程的责任划分等。‎ ‎（三）信息收集阶段 ‎ 这一阶段是按前述步骤所规定的范围和方法收集信息。仍以问卷调查法和访谈法为例介绍收集阶段的工作的步骤。‎ ‎ 1、问卷调查法工作步骤 ‎ （1）操作步骤 ‎ *事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；‎ ‎ *向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写调查表的注意事项；‎ ‎ *鼓励样本员工消除顾虑，真实客观的填写问卷调查表；‎ ‎ *职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。‎ ‎ *样本员工填写完毕后，职务分析人员要检查是否有漏填、误填等：‎ ‎ *发现问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工提问；‎ ‎ *问卷填写检查无误后，信息收集工作完成。‎ ‎ （2）访谈法工作步骤 ‎ *事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； ‎ ‎ *向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍访谈的大体内容：‎ ‎ *鼓励样本员工真实、客观地回答问题； ‎ ‎ *职务分析人员按照面谈提纲的顺序。由浅至深地进行提问： ‎ ‎ *营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； ‎ ‎ *控制谈话内容，防止样本员工跑题； ‎ ‎ *做谈话记录时注意不要影响样本员工的谈话； *访谈结束时，让样本员工查看并认可谈话记录： ‎ ‎ *访谈记录检查无误后，完成信息收集工作。‎ ‎ ‎ ‎ 除了上述两种信息收集方法外，还要注意其他方法对企业的适用度。此外还可以收集企业的组织结构图、工作流程图、设备维修记录等原始资料，尤其是以前的职位说明书，这都是职位分析的重要信息来源。‎ ‎（四）信息分析阶段 ‎ 1、这一阶段是将收集到的信息进行统计、分析研究、归类。信息分析的内容包括： ‎ ‎ （1）基本信息分析：对职务名称、所属部门、职务等级等的分析。 ‎ ‎ （2）工作活动和工作程序分析：对工作任务、职责范围、工作设备及工具、工作流程、工作关系、管理状态等的分析。 ‎ ‎ （3）工作环境分析：对工作场所、工作安全环境、工一时间、劳动强度等的分析。 ‎ ‎ （4）生理素质分析：对体能要求、健康状况、感觉器司的灵敏性等的分析。 ‎ ‎ （5）综合素质分析：对语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等的分析。 ‎ ‎ 2、操作步骤 ‎ （1）根据职务分析的目的确定分析项目；‎ ‎ （2）求取样本员工直属上级的帮助，确保所收集的信息没有疑问；‎ ‎ （3）结合企业以前的职位分析资料和同行业同职位的相关职务分析资料，对信息分析归类。 ‎ ‎（五）结果表达阶段 ‎ 这一阶段的工作是将前一阶段的分析结果用文字的形式表达出来，使其成为可以使用的管理文件——职务说明书。‎ ‎ 1、职务说明书的构成 ‎ 职位说明书由两大部分组成：职务描述和职务规范(也可称为职务说明与职务资格要求)。职务描述要具体说明从事某一职务工作的活动特点、环境特点和任职特点；而职位规范则是要说明从事某一职务工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。 ‎ ‎ 2、 职位说明书编写步骤 ‎ 结果表达阶段的工作主要是编写职描述和职位规范。具体步骤如下：‎ ‎ （1）职务分析人员以职务分析的成果为依据，编写职务描述和职务规范的初稿；‎ ‎ （2）与样本员工、样本员工上级、企业高层管理人员讨论职务描述和职务规范的具体内容；‎ ‎ （3）确定试行稿； ‎ ‎ （4）试行期使用无误后确定为正式文件。‎ ‎ 职位说明书是企业管理工作中的一项基础工具，主要目的是为了更好地激励员工，创造一个公平、公正、合理的机制，充分发挥员工的主观能动性。‎ ‎ 职位说明书就是让员工知道他们在企业需要做什么？做到什么程度？工作的得好坏会使不同的结果，并根据自己的职位作出符合企业发展的目标和成绩。因此职位说明书要通俗易懂，条理明晰，具体细致，便于操作和执行。 【案例回放】 从事人力资源工作的R小姐虽没有做到HRM级别，但其所任职的是一家知名的大型上市公司，公司对HR工作极为重视，使得R小姐在此公司任职的三年中积累了较丰富的HR经验，同时也具有一定的行政管理经验，深得领导好评。不久前，因经济环境影响公司大面积裁员，R小姐不幸身列其中，于是开始寻求职业生涯第二次发展之机会。‎ ‎　　很快，一位朋友推荐一个小公司给她，声称此公司在寻找人力资源经理，并把JD发送给她，JD中明确列出了四条HRM通用的任职资格和工作描述，另外加注有一定的行政经验者优秀。由此R小姐得出，此职位相当于人力行政经理，重点在人力资源各个模块的运用，和自己之前经历相符，同时其本人也期望得到一个全面掌控HR工作的机会，由此看来，此机会很适合自己的发展。‎ ‎　　不出所料，面谈进展很顺利，薪水5K，随低于之前的5.5K，但R小姐并不介意，一周后正式入职。‎ ‎　　在入职10天后，R小姐却主动提出离职，义无反顾的离开了这家公司。‎ ‎　　短短十天，是什么让R小姐的态度瞬时转变呢？经友人了解，R小姐很胜任此工作，并在一周内将全公司的绩效考核体系搭建起来，马上就要实施，此时却得到了减薪的通知，令她十分费解，找到投资方大老板沟通。‎ ‎　　这次沟通直接导致她对工作及公司失去了信任。原来，大老板不但对其所做工作不认可，同时明确表示自己所需要的只是一个行政人员，相应的薪水并不能给到之前谈好的5K，需要减薪至3k左右，当时，R小姐很愤怒。‎ ‎　　用R小姐的话说，行政的工作和人力资源的工作在老板眼里原来是一回事，这是对她的工作专业度的一种侮辱，这种看低HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。‎ ‎　　同时，R小姐对公司出尔反尔的态度很费解，“说实话，如果刚开始谈3K，我也不会完全拒绝，毕竟工作内容对我以后的发展有很大帮助，也是一种挑战，现在突然要求减薪，我不能接受。”‎ ‎　　抛开薪水不谈，作为HR从业者相信会很理解R小姐的遭遇，这种理解可能更多的是在同行之中，换言之，如果这种遭遇放在其他岗位从业者身上，我们是否也会报以同样的心情和态度呢？毕竟，这种问题的出现不仅仅是因为老板，还有负责招聘的HR，都或多或少存在某些招聘和用人上的分歧或失误。‎ ‎　　当然，R小姐的遭遇同样不可避免有HR的责任，我们可以说HR不专业，但不专业可以慢慢变得专业，这是小问题，关键是HR需要完全去明白老板脑子里对这个职位怎么看，怎么想，我认为这并不完全属于专业范畴的问题，这是几乎所有公司HR每天都要应对的重要问题。‎ ‎　　追根溯源，R小姐的遭遇，从企业方招聘角度讲，是职位说明书设计的失败。但是隐藏在一行行任职资格和职位描述背后的诸多因素，才是导致招聘失败的关键因素。‎ ‎　　职位说明书，相信专业的HR是可以写的很漂亮，但这种漂亮在某种意义上可以和“不实际”概念偷换。‎ ‎　　这种不实际在真正工作中会有很多表现，如：“公司的财务人员同样肩负着行政的职责”、“以绩效和培训见长的HR在80%的时间里忙于处理员工关系问题”、“拥有丰富的医药领域客户资源的销售总监长时间的带领团队维护FMCG客户”……‎ 归纳一下，招聘的失败往往体现在企业对人选的不满意，或者人选对职位设置的不理解，要么大材小用，要么小材大用，要么边用边看。‎ ‎【今日思考】 对于出现过这种问题的企业及HR，试问一下：‎ ‎1、对于老板的想法你是否真正领悟？‎ ‎2、对于职位对公司的重要性你是否真正理解？ 【案例解析】 老板的意图不清楚，怎么能去写职位说明；公司需要这个职位解决什么问题你不清楚，怎么能去写职位说明？‎ ‎　　如果你想很轻松的完成职位说明的设计，那么以上两点必须要搞清楚，同时，切忌从网站上或者大纲里随便摘抄或组合一些条条框框组成一个JD，这是最平常又是最忌讳的做法。‎ ‎　　如何省时省力做出一个有效地职位说明呢？在回答并实践这个工作前，切记抛弃一些传统的思维方法和习惯。‎ ‎　‎ ‎ 　1、抛开“超人”理念 ‎　　做HR的都明白“人职匹配”，这和“超人”是两个相反的论调，老板总在想，要是这个人能帮我解决ABCDE这些问题那就轻省了，这种想法固然可以理解，但HR千万不要跟着老板的想法走，找一个真正能解决企业某个问题的牛人就足够了，老板和你的考虑角度不同，但是殊途同归——最优效的配置人力资源，只不过，HR相对于老板，不能过于理想化，世界上本不存在“超人”，念叨的人多了，一样不存在。‎ ‎　　2、抛开“优秀”，回归“适合”‎ ‎　　世界上优秀的人很多，但是你的公司人员有限，夸张的说，如果为了一个优秀的人而倾家荡产，血本无归，最后只能让自己债上加债，人是有底线的，企业同样有。相信有不少HR都有这样的经历，招进来一个优秀的人，落实到工作上却只是用了他的一小部分优秀，有时效果适得其反。小庙供不了这龛大佛，问题是，如果佛稍微大一点，很多人可能就觉得自己占了便宜，欢欢喜喜抱回家了。‎ ‎　　所以说，优秀并不代表合适，只要明确哪些人适合公司发展需求，就是一种成功。‎ ‎　　另外，请不要跨阶段用人，先解决眼前的问题，或者说3年之内的问题，3年之后，企业发展到什么阶段，有什么需求，再选择相应的人来依靠。‎ ‎　　眼光太发展，未必是好事。‎ ‎　　3、抛开“漂亮”，注重实用 ‎　　如前所述，在JD的设计及撰写过程中，漂亮的东西大家都喜欢，但这种不合理的漂亮有时候更像是一颗重磅炸弹。‎ ‎　　老板看着很漂亮，应聘者看着也觉得漂亮，不经意间双方对于职位的预期会攀高，老板会说“这么优秀的人，真不错！”应聘者会说“这么好的机会，真不错！”结果可想而知，双方都觉得很冤“为什么会是这样？”‎ ‎　　故，抛开“漂亮”字眼，注重实用，真实，才有可能找到适合自己的人才。‎ ‎　　4、禁止“刨坑”，实事求是 ‎　　“刨坑”的目的在于有更多的应聘者，普遍认为，基数大了，就离招聘成功不远了。这种方式对于中低端职位应聘者有较强的引诱力，但对于高端人才，这无异于让这个机会脱离他们的视线。‎ ‎　　试问一下，一个销售副总裁的JD上需求人数一栏写着5，是否会有很好的招聘效果呢？这无异于传达给应聘者一个信号——弱化了工作内容及职责权限，薪水也不会很高。‎ ‎　　高端人才对于新机会的选择在于价值体现，而这种“刨坑”的方式明显是在告诉他们“你的要求，我们没有。”‎ 他们会认为，这样的机会很难体现出自身的价值，而这样的人往往也不缺少机会，起码从这种方式看来，他们实在没有选择这个机会的理由。‎ ‎　　所以在招聘高端职位时，为了体现你们对人才的重视，也为了展现自己公司的实力，请务必不要“刨坑”，实事求是的将需求人数写明(大多数情况下不会超过2个)，反而会起到事半功倍的招聘效果。‎ ‎　　在明确以上几点问题后，如何做有效地职位说明书呢？‎ ‎　　如前所述，职位说明书专业的HR都会写，而且都可以相应的写的漂亮实用，为了使职位说明书更为有效果，功课一定要做足。‎ ‎　　1、前期准备： （1）了解公司 ‎　　为什么要了解公司？因为同样的人在不同的公司会或多或少有着不同的表现。对公司的了解主要体现在组织架构，业务领域，目前发展状况，管理层，企业文化等几方面。其中组织架构能帮助你确认职位所处的部门情况，团队情况及相关部门内部协调情况；业务领域能帮助你确认公司主要发展方向及行业内公司排名等情况，目前发展状况可以帮助你对目前公司需要的人才取向有一个简单的判断，对管理层和企业文化的了解可以让你清楚老板喜欢什么样的人，以及什么样的人可能更适合公司氛围等问题。‎ ‎　　（2）了解问题 ‎　　这里所说的问题可以归纳为一点，公司遇到了什么问题才考虑进行职位招聘的，这对于职位说明的设计至关重要，需要注意的是，公司通常会遇到很多问题，这需要招聘HR分清主次，找到问题的关键点，最多不能超过2个，否则会导致职位说明设计要点过多，从而降低招聘效果。‎ ‎　　（3）了解相关职位在行业中的人才分布及薪水 ‎　　知己知彼，百战不殆。了解同行业相关职位的人才分布及薪酬结构，可以在JD设计上抓住人才的需求点，实事求是的“引诱”我们的目标人才上钩，提升招聘成功率。‎ ‎　　（4）密切保持同老板及用人部门的沟通 ‎　　在对以上问题准备充分后，千万别基于开始职位说明书的设计及撰写工作，为了使招聘更有效果，务必要同你的老板和用人部门保持密切沟通。充分了解老板对职位的认识和期望，同时对用人部门领导的意见和建议给予足够的重视。‎ ‎　　同时，对于老板和用人部门之间所存在的分歧性意见要利用自己之前所做的功课进行鉴别，并适时给予双方相应的影响，让他们知道什么要求是不现实的，什么要求是现在没必要注重，力争和双方都取得共识，并且得出招聘需求关键点，也就是关键胜任素质。‎ ‎　　需要说明的是，关键胜任素质即职位的关键点，这个人过来要解决公司目前什么问题，务必在此问题上达成共识。‎ ‎　　只有对以上问题持有正确的认识，才能够对此职位对公司的重要性和老板的想法有较全面的认识和理解，在职位说明的设计及撰写上才可以做到目的明确，有的放矢。‎ ‎　　2、职位说明设计 ‎　　结合上述分析，JD的设计及撰写只要体现在两点：‎ ‎　　层次分明，条理清楚，言简意赅 ‎　　职位说明和任职资格两方面，分别从工作内容和胜任特征加以说明。两方面都要做到条理清晰，语言简练，各自条数保持在5-8条为宜。‎ ‎　　职位说明部分前3条要做到将此职位重点的工作内容完全阐述清楚，让应聘者明白工作的重点以及到公司主要解决的问题。之后的几条再按照工作内容的强度和时间比例做出有顺序的排序，使得职位说明主次分明，清晰明确。‎ ‎　 在任职资格部分可分为硬件和软件，硬件为胜任此工作所需具备的从业时间，经验及教育背景以及语言等特殊要求，软件更多的对性格，素质等方面的描述。其中硬件针对职位，软件针对文化，当然二者都是职位的胜任要素，不可拆分。‎ ‎　　关键点明确 ‎　　所谓关键点就是此人的关键胜任要素，也分为硬件和软件，根据每个公司综合考虑自身因素后对职位的理解不同而有所区别。‎ ‎　　就R小姐遭遇的职位说明而言，传达给她的是HR工作第一，行政只是辅助，如果HR在进行职位说明的设计和撰写之前能够充分领悟老板意图，并且加以合理的判断，应该可以规避职位说明上的重大错误，将此职位的关键点放在行政这块，就不会出现R小姐遇到的这种事情。‎ ‎　　关键点明确看似简单，实际上前期的功课不能不做，所以说这并不能划分进HR的专业问题，更多的是做好同老板及业务部门关于此职位胜任力的内部沟通，才能提高招聘成功率，取得老板和员工双向满意的结果。‎ ‎　　综上所述，职位说明的设计并不是像我们想象的那样简单，也不仅仅是能写出很“漂亮”的HR就可以取得很好的效果的。‎ ‎　　真正的做好职位说明的设计，不仅需要对己公司有很好的认知，而且要注重同老板和用人部门的密切沟通，并且一定要报着“人职匹配”的专业视角，并适时的对职位有自己的理解和认知，虽然说“隔行如隔山”，但优秀的HR可以绕过山，做出高效实用的职位说明书为企业和人才真正的起到第一座桥梁的作用。‎