财务管理重建XX财务管理体系的解决方案

财务管理重建XX财务管理体系的解决方案

财务体系变革 1 传统财务体系 现代财务管理体系 观念更新 • 大 财 务 观 念 2 功能定义： 以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本 注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理 大财务管理是对公司资产的管理 3 •内部资产使用有偿 •优化资产数量和结构 •降低资产无效/低效占用 •加速资产周转 •建立资产责任制度，杜绝 无主资产 提高资产使用效率/效益 公 司 资 产 财 物 将构建…... 4 5.风险管理体系4.监督核查体系 1.财务控制体系 大财务观念 指导 3.投资决策体系2.全面预算管理体系 财 务 相 关 体 系 1.财务控制体系 5 预算控制 会计核算 财务分析 财务信息系统 财：资金管理 物：广义库管系统 经营报表分析 财务报表分析 预算报表分析 在用管理 项目管理 在库管理 财务控制体系----资产分块管理制度 • 结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： •  集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利 润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 •  增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准， 根据考核结果进行奖惩和激励 •  集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目 的收益 •  制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 •  全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入 6 处置权集中 调节余缺、 加速周转 提高资产周 转率 经营权下放 资产效益责任 提高质量和 效益 提高资产利 润率 提高销售利 润率（增加 效益） 资产分块管理制度投资回报率分解 7 投资回报率分解 资产回报率 税后净利润 资产 销售收入 净利润率 其他业务 收入 资产周转率 投资收益 毛利率 固定资产 周转率 营运资产 周转率 税项 营业与管 理费用率 2.全面预算管理制度 • 全面预算的意义 • 管理合同 • 通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主 管负责人的责任和权力 • 业绩考核 • 集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指 导这些部门的经营运作 8 预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一 种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财 务计划实施情况的跟踪控制。 全面预算管理流程 9 主 流 程 预算对象： 经营单位 经营战略 经营计划 财务预算 财 务 控 制 体 系 通过多方谈判制定 预算控制 预算分析会计核算 具 体 化 汇 总 限 定 实施控制 提 供 基 础 提 供 思 路 财务计划 细 化 全面预算管理流程（续） 10 辅 流 程 （ 预 算 外 预 算 ） 定义： •超出预算范围或指标超预算 原则： •极其严格的授权审批程序 •足以达到制约预算控制 •推动预算更加细致精密 •使预算更有权威性 集团预算管理程序 11 （1）集团下达初 步的期望业绩指标 （2）各部门制定 经营/预算计划 （3）汇总/质询/谈 判/修正各部门计划 （4）批准各部 门/单位计划 （5）月度/季度/年度经 营业绩考核和计划修订 •根据集团战略规 划，最高领导层 制定财务业绩期 望目标 •财务部门计划处 分解、初定各职 能部门和各项目 的期望财务业绩 指标，下达年度 预算编制指导思 想和要求 •各部门或项目设 立自己的经营/预 算计划目标，据 此制定自己的计 划 •计划处汇总各部 门和各项目的计 划，发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议 •最高领导层对各 部门/项目计划逐 一质询 •计划处参与质询， 向集团领导提供 分析及技术支持 •各部门和各项目 陈述各自的预算 计划 •各部门/各项 目根据质询要 求，适当修正 预算 •计划处汇总 修正后的计划 最终确定成文， 经集团领导批 准，形成考核 依据 •每季度进行各部门和 各项目的逐一考核； 在实际业绩和计划差 异过大时进行干预 •每月就各单位计划完 成情况进行跟踪；向 集团领导汇报明显的 业绩差异 •参与考核会，汇报本 单位业绩 各预算单位预算的主要内容 12 （1）本部门或本项目的战略规划和目标 （2）主要经营业绩指标及计划 （3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求 （4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措 （5）详细的财务预算计划 （6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措 详细的财务预算计划之主要内容 13 资金需求预算表 现金流量表 资产负债表 损益表 主营业务收入 99年实际 2000预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。。。。。。 利润总额 -所得税 净利润 营业额预算表 收入项目 99实际 2000年预算 重要项目营业额预算表 管理费用预算表 财务费用预算表 资产状况预算表 投资和投资收益预算表 固定资产预算表 折旧摊销一览表 年度预算质询会 14 会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见， 以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的 实现 参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人 时间 十月底，一天到两天 会议议程 •总裁介绍集团总体财务目标期望 •财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 •财务总监宣布会议规则 •各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 •财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 •总裁宣布闭会 会议规则 •各单位的呈报图表采用标准格式 •质询及对质询的应答以事实及数据为基 础 •质询对事，不针对人 •与会人员对各单位计划有质询权，总裁 对修正要求有终决权 需提前准备的材料 •财务总监提前3周下达会议议程及规则和 材料要求 •财务总监提前4-5周下达公司总体财务目 标期望值 •各单位提前1周准备好经营/预算计划 会后后续活动 •财务总监总结、分发会议关于各单位计 划修改的要求和时间表 •计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直 至与集团要求达成一致 季度/年度业绩考核会 15 会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解 决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划， 以适应外部环境的变化 参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人 时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天 会议议程 •财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以 及主要差距来源 •逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责 成解决 •财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 •总裁总结，宣布闭会 会议规则 •考核不是为了揭示和解释问题，而是旨 在共同解决问题 •各单位对差距的认识及解决方法准备充 分，并准备相关图表 需提前准备的材料 •计划处在每月初完成月度/季度计划完成 情况表 •计划处在会前1周对本季度计划完成情况 做差距分析并找出主要疑点 •各单位提前3天作出对自己的计划完成情 况的差距分析和解决的拟用举措 会后后续活动 •财务总监总结、下达会议结果、会议责 成解决事项和负责人 •计划处跟踪以上事项的完成情况，及时 在月报中通报 3.投资决策程序 16 主 体内 容 市场感觉评测 专业投资评测 经营性评测 投资人评测 •对投资项目的商业感觉是否良好，项目看 起来是否有较好的回报，项目前景是否看 好 •投资项目的战略制定是否符合商业 规律，是否符合公司整体战略 •投资项目从专业财务和经济分析上 来看是否可行并具备良好的回报 包括总裁在内的成 功商业人士组成的 临时评测委员会 投资部 由职能部门负责人和主 要项目主管组成的执行 委员会 总裁或董事会 •公司的各项资源（人力、资金、管理、 信息）是否能支持投资项目的运营，项目 的运营在什么方面和在多大程度上影响现 有业务的运作 实施评测 •从投资者和决策者的角度看投资项目 的可投性和盈利性 •跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执 行信息，及时反馈并调整战术或战略 •项目结束后进行项目后评估，总结经验 由投资项目执行部门 和总部主要职能部门 负责人组成的项目组 投资项目财务经济评测框架 17 序 号 分 析 评 估方 面 评 估 具 体内 容及 有 关图 表 一 投 资 估 算 及 资 金 筹 措 方 案 评 估 投 资 总 额 及 资 金 来 源 总 投 资 结 构 分 析 资 本 类 投 资 整 体 布 局 和 规 划 资 本 类 投 资 成 本 估 算 项 目 资 金 来 源 与 运 用 固 定 资 产 借 款 还 本 付 息 二 财 务 基 础 数 据 测 算 与 评 估 销 售 收 入 ： 销 售 收 入 估 算 成 本 估 算 ： 生 产 成 本 估 算 人 力 成 本 估 算 固 定 资 产 折 旧 费 及 其 他 资 产 摊 销 表 总 成 本 费 用 估 算 表 财 务 报 表 ： 损 益 表 资 产 负 债 表 现 金 流 量 表 三 财 务 效 益 评 估 财 务 净 现 金 流 量 预 测 盈 利 能 力 、 清 偿 能 力 等 指 标 分 析 四 不 确 定 性 分 析 风 险 分 析 敏 感 性 分 析 盈 亏 平 衡 分 析 五 综 合 评 估 及 结 论 综 合 评 估 及 结 论 建立投资决策程序的基础工作 – 制定投资分析报告或项目可行性研究报告的标准格式 – 制定工程项目概预算标准格式 – 参照行业标准或公司以往经验等制定项目投资评测标准 – 投资决策程序书面制度化，并规定决策时间 – 建立评估程序合法化监控机制 – 组织机构保障体系建设：设置有关机构，规定其成员的职能和责任 – 人力资源保障体系建设：选拔和培训优秀的专业投资分析人员 18 4.监督核查体系 • 定义：保障公司及公司成员安全的体系 • 子体系： • 财务审计----财务报表真实性 • 商务审计----内部合规性 • 法律审核----外部合规性 19 监督核查体系的范围与内容 20 监查范围 •监查人员核查财务和经营数据的真实性和可 靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所 采用的方法进行检查 •监查人员检查公司政策、计划、程序、法律 和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行 为 •监查人员检查公司的资产和权益是否受到损 害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性 •监查人员评估公司规章制度的完善性与有效 性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得 到经济高效的使用 内容 数据信息的真实可靠性 规章制度的执行情况 资产与权益的安全保障 规章制度的完善性与有效 性，经营决策的合理性 监督核查体系要点（大审计概念） 21 观念及组织： •监督核查体系涉及公司经营管理的 各个方面 •监查部门直接对总裁负责，接受总 裁的指令 •明确监查部门在公司内的相对独立 地位和权威性 •监查不但进行事后调查，还应发挥 风险控制与防范功能 工作流程方面： •采用系统化、计划性的工作方式 •建立标准化、程序化的监查流程 •建立监查建议落实情况汇报机制 人力资源方面： •明确监查人员的各方面经验、素质 要求，建立监查人员培训机制 •建立明确的监查人员考核方法和指 标 监督核查体系工作流程 22 主要工作 主要输入 主要输出 制定监查 工作计划 进行监查 准备工作 实施监查 提出报告 进行监查 后续工作 •指定颁发内部监 查制度章程 •进行内部控制风 险普查 •制定监查计划 •XX集团内部监查 制度章程 •监查规划及年度/ 季度监查计划 •根据监查计划进行 初步调查工作，制 定工作方案 •根据突发事件的要 求，安排计划外的 监查工作方案 •成立监查小组，确 定人员配置 •年度/季度监查计划 •初步调查报告 •监查工作方案 •查看文件、资料、 实物，进行调查， 取得证明材料 •记录监查工作底 稿 •监查工作方案 •监查工作底稿 •提出监查报告初稿 •核实、修正报告内 容 •修订监查报告，作 出监查结论并提出 改进工作建议 •监查工作底稿 •监查报告 •将监查报告 提交总裁办 公机构 •总裁签发监 查决定 •监查报告 •监查决定 •监查决定执 行情况报告 风险管理 • 风险研究与风险规避 • 目前集团存在主要风险：投资风险、财务控制风险、偿债风险、税收风险 • 组建风险管理部，其职责是：制定集团的风险管理战略，确定风险资本总量，确定不 同种类风险分配和各项目风险的比例分配，并报总裁或董事会批准；监督日常风险管 理活动 • 风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 • 建立风险信息收集规则并全面落实 • 建立科学规范的风险分析方法 • 认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险， 并力争做到提前防范风险 • 以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对 经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。 23 体系构建的保障 24 产权保障 • 规范投资产权机制，避免产权风险 人力资源保障 * 从个人经营型财务管理向制度资本型财务管理提升，要全面提升决 策层、经理层和财务人员的资本运营素质。 *实施资本责任管理，加强人力资源开发，逐渐形成能够承担资本 责 任的专业财务队伍。 组织保障 *完善组织职能架构，设计组织结构图，规定岗位权责