员工培训计划[推荐阅读]-培训工作计划

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员工培训计划 [ 推荐阅读 ]- 培训工作计划 企业背景介绍 XX 股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品 XX微波炉除了在国内市场占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、 东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员 3400 左右。自公 司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。 1997 年底，公司与某 大学合作， 对组织结构进行了重新设计， 从各个管理岗位上精简下了 200 多人，使得机构更加精简而富有效率。 1998 年，公司又与该大学 合作， 研究公司下一步人员培训如何做的问题， 其目的是将公司建成 学习型组织， 将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。 因为目 前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角 逐，如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。 XX 公司在进行 ISO9001认证前后已进行了多年的培训， 并对部分管理人 员进行了 MBA的课程培训， 但公司总感到已有的培训效果不理想， 培 训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化， 计划性较差， 随时性和变动性很大。 而且公司也感到将来竞争优势的 取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展也遇到 一些现实的问题， 希望能够通过培训加以解决， 鉴于此公司决定开展 为期三年的公司全员大培训。 (* 注 : 你正浏览的 BA课程培训， 这一培训是由人力资源部组织与 管理的。 ４．配合公司管理中引入电脑的举措， 在公司的管理层进行了普 遍的电脑培训。 公司培训存在与面临的问题 1 ． 公司因政府安排而兼并了 W塑料二厂， 其 800 多名职工也就 进了公司， 公司将其安排到各个部门与车间。 由于这些职工过去在塑 料总厂的有效工作时间每天不到四小时， 而进入公司后每天要正正规 规地工作八小时， 这样他们就有些不适应。 公司中部分车间管理人员 在管理方法上又较简单， 造成部分新进入的职工思想波动， 同时对原 公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业， 开出了一条生产线， 这样在本部之外又有一个生产地点。 公司打算对 这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训， 以使这些人员完全融 入公司的文化之中。 2 ． 公司的生产工艺设计与规定都很完备， 但工艺方面的问题还 是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺 已经成熟， 对每个职工的操作要求不是太高， 关键是工艺的贯彻和工 作责任心问题。 而在一线工人的调查会上， 有的工人认为自己的工作 很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极 性与主动性还没有完全发挥出来。 此外一线职工中正式共对车间管理 人员将他们与临时工一样看待有想法。 临时工都是农民， 没有什么技 术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一 样干体力活他们认为不是很妥。 公司希望利用培训与教育来解决这些 问题。 3 ． 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部 门的人员大大精简， 提高了办事效率， 但同时也使每个人的工作量增 加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来 说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在 1997 年初 抽调了了几十名中层管理人员进行 MBA课程培训， 由于他们都是各部 门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在 对管理人员进行培训时还面临一些其他困难； 部门之间的工作职责与 人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训 又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高， 这是对中层人员进行 培训所遇到的另一个难题。 4 ． 销售人员常年在外且分散于全国各地， 一部分是由公司其他 部门与岗位转过去的， 这些人对公司的文化有一定的认同感。 另一部 分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。 第二部分人中大多是大学 毕业分配来的， 也有的是从别的企业或公司转过来的， 他们来了以后， 一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上 很少回来，缺少对 XX本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作 地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一 片地方， 很难抽身回来接受公司的培训， 但他们在市场上又会遇到这 样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制 等等，他们需要学习新的知识与技能， 但公司又不能将他们拉回来集 中培训， 使得一些问题反复出现而得不到解决， 如有的问题在同一个 地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老 的销售员在外面时间一长， 养成了一些不好的工作习惯， 还有些销售 员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报， 这些因素没有及时得到解决， 不仅影响老的销售员的工作， 而且对新 分去的销售员也将产生不好的影响。 5 ． 技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分 布在车间里， 是车间的技术员。 研究与开发部的技术人员重在研究与 开发， 而车间技术人员重在解决车间里的技术问题， 但两类人员还会 相互流动。 对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技 术员培训的差异问题， 老的技术人员重很多已经接受过培训， 但需要 提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。 过去的 培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派 人员到外面培训或者到国外学习， 但人员又不能太多， 使得技术人员 下一步的培训困难较大。 6 ． 公司一线职工有正式工与临时工。 临时工的聘请季节性较强， 他们大都是农民， 流动性较大， 培训了很长时间， 弄得不好他们走了， 前面的培训白干了， 所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训， 然 后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。 往往是公司因此而 培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流 走以后， 对公司产生一定的损失。 这是下一步培训所必须解决的问题。 7 ． 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星 进来的人员却不能对他们进行及时培训， 只能等人数凑到一定数量以 后再集中进行进厂培训， 这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都 不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常 常因情况变化而变化， 没有形成一个培训方面的有效制度， 激励与监 督机制也没有建立起来， 培训往往有走过场的味道， 培训完了就完了， 没有看到效果， 到底怎样培训才能起到理想的效果， 一直是困扰公司 的难题。 问题： １．如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ ２．各部分人员培训的内容是什么， 怎样体现出三年培训的渐进 性、层次性与针对性？ ３．各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训，培 训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？ ４．如何激励与约束各类人员参与培训， 以及如何确保培训的效 果？ ５．如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培 训效果的评价； 对员工所在部门的评价； 对整个公司培训效果的评价） ６．如何对培训进行管理， 并使之形成有效的培训管理体系与制 度？包括对培训教师、 培训教材、 培训管理主体、 培训档案 （如成绩、 评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制 等培训过程的管理。