安永-2008年蓝光和骏实业有限公司全面预算调研需求分析报告

安永-2008年蓝光和骏实业有限公司全面预算调研需求分析报告

蓝光和骏实业有限公司 全面预算调研及需求分析报告 拟稿人 : ‎ 完成日期 : ‎ 最后更新 :‎ 文件编号 : ‎ ‎ ‎ 审批者 姓名 / 签名 日期 文档控制 更改记录 日期 更改人 版本号 备注 ‎ ‎ 审阅 审阅人 职务 日期 分发 份数 姓名 部门及职务 1 ‎ ‎ 2 ‎ ‎ 3 ‎ ‎ 4 ‎ ‎ 5 6 ‎ ‎ 目录 ‎ 1 引言 1‎ 1.1 公司简介 1‎ 1.2 项目背景 1‎ 1.3 调研阶段工作总结 1‎ 2 总体概述 2‎ 2.1 现状概述 2‎ 2.1.1 预算管理体系 2‎ 2.1.2 信息管理 2‎ 2.1.3 组织架构 3‎ 2.1.4 预算管理现状一览表 3‎ 2.2 问题及需求概述 7‎ 2.2.1 战略管理方面： 7‎ 2.2.2 经营计划和预算管理方面： 8‎ 2.2.3 财务核算和分析管理方面 10‎ 2.2.4 绩效管理方面 10‎ 2.2.5 信息管理方面 11‎ 2.2.6 组织架构方面： 12‎ 3 全面预算管理需求分析 14‎ 3.1 战略管理流程 14‎ 3.1.1 流程现状 15‎ 3.1.2 评估分析 16‎ 3.2 经营计划及预算管理流程 21‎ 3.2.1 流程现状 22‎ 3.2.2 评估分析 54‎ 3.3 财务核算及分析流程 67‎ 3.3.1流程现状 68‎ 3.3.2 评估分析 75‎ 3.4 绩效考核流程 78‎ 3.4.1 流程现状 79‎ 3.4.2 评估分析 85‎ 3.5 信息管理流程 87‎ 3.5.1关键信息系统现状 87‎ 3.5.2 关键问题评估分析 96‎ 3.5.3附件 98‎ 3.6 组织架构 111‎ 3.6.1组织架构现状 111‎ 3.6.2评估分析 111‎ ‎1 引言 ‎1.1 公司简介 四川蓝光和骏实业股份有限公司(简称“蓝光和骏”或“公司”)成立于1998年5月，是蓝光实业集团有限公司(简称“蓝光集团”或“集团”)下属控股公司，也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。目前公司拥有15家下属子公司，主要为分布于成都、重庆及四川省内其他地区的项目公司，其中和骏投资及和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安及材料等的招投标工作。目前公司拥有42个住宅及商业开发项目，开发面积超过500万平方米。根据蓝光和骏现有的运作模式，公司设立了相应的管理中心及下属部门，以满足从战略计划的制定，购地、规划、建设到营销等一系列业务环节以及财务、资金、及人力资源管理的需要。‎ ‎1.2 项目背景 本项目的目的是协助蓝光和骏构建以现金预算为核心的全面预算管理体系，包括为公司提供预算管理机构设置、预算管理制度、用于预算编制、分析的模版、责任中心设置以及绩效考核方案设计的建议；为用友NC预算模块及与现有其它信息系统的集成规划提供建议并在软件实施期间提供项目管理服务；指导公司运用建立的制度和模版模拟进行预算编制、分析和考核；在全面预算管理体系实施后为管理层提供预算管理流程及相关系统内部控制的优化方案。‎ ‎1.3 调研阶段工作总结 根据《四川蓝光和骏实业股份有限公司全面预算管理咨询服务协议》，第一阶段的工作为对蓝光和骏的预算管理现状进行调研和需求分析，本报告为第一阶段工作的交付成果。‎ 在需求调研阶段，我们分别针对公司的中、高级管理层并通过OA系统下发了需求调研问卷，整理汇总了问卷反馈，与相关管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程，包括战略管理、预算管理及绩效考核方面的现状进行了初步了解，并取得了相关文档资料进行验证。我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以及未来的需求。本报告内容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题及需求进行汇总分析，以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。‎ ‎2 总体概述 ‎ ‎2.1 现状概述 ‎ ‎2.1.1 预算管理体系 蓝光和骏是房地产开发企业，其房地产开发项目是整个公司的核心业务，也是公司预算管理的主线。目前的预算管理体系是由战略管理中心和计划管理中心牵头，从公司制定的战略出发，拟定以项目为线索的总控计划，再按项目从购地、开发到销售的关键节点的时间线索分解为年度经营计划(指与项目直接相关的收入和成本部分)。同时，财务管理中心向其他辅助职能部门收集与项目非直接相关的年度费用预测部分，并结合年度经营计划拟定年度现金流预测及经济任务指标。在计划执行过程中，和项目直接相关的经营计划的执行主要由计划管理中心(项目进度管理)和成本管理中心(目标成本拟定、动态成本监控)主导监控，涉及的现金流由财务管理中心进行分析监控。年中和年末，财务管理中心负责分别进行半年度和年度的财务分析和汇报于管理层，交给财务专委会审议，并报送董事局，作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。同时，管理层也初步建立了公司层面及中心层面的绩效考核体系，对经营计划的部分关键指标的落实与否进行年度考核。因此，目前的预算管理体系可分解为战略管理、经营计划及预算管理、财务核算及分析、以及绩效考核4个流程，详细的现状描述请参见本报告3.1-3.4。‎ ‎2.1.2 信息管理 目前公司建立了一系列的信息平台，满足日常业务运作的需要。其中，核心的业务操作平台有：明源地产ERP系统(CRM)、明源成本管理系统、用友U870财务管理系统、宏景世纪人力资源管理系统(HR)以及蓝光供应链信息库系统；辅助的基础平台有：企业信息门户系统(EIP) 蓝光集团单点登陆系统(SSO) 蓝光集团活动目录(AD) 蓝光集团电子公文审批系统(OA) 蓝光BRC网站蓝光集团视频会议系统。但是目前公司的预算管理尚未通过信息平台来实现，预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。目前公司的信息管理中心负责信息化规划、IT管控机制、流程规范和相关应用系统的实施组织、日常维护和持续改进工作。‎ ‎2.1.3 组织架构 公司目前尚未成立专门的预算管理机构。实务中，战略管理中心、计划管理中心、成本管理中心和财务管理中心都参与了一部分预算管理工作，但其各自在预算管理中的职责分工尚无清晰的定义。‎ 日常运营中，公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构，从而在各相关领域发挥了人员的专业技能和经验。而由于公司具有明显的以项目管理为主线的特点，因此也针对项目成立了项目小组或项目公司对项目的进度和质量进行把控。针对项目的其他重要环节，如策划、设计、招投标、成本控制等，仍然由母公司多个职能中心进行协调管理和沟通。详细的现状描述见本报告3.6。‎ ‎2.1.4 预算管理现状一览表 公司预算管理现状可以分别以项目及时间为线索以下列一览表列示：‎ 预算管理现状一览表1-以项目为线索：‎ 现有预算管理流程 主导部门 关键预算文档 编制/分析/汇报时间及频率 主要依据和数据来源 支持系统 主要作用 项目预算管理 计划管理中心 项目总控计划 按项目编制；每年/不定期更新 产品策略规划、推售资源及其开发计划 Excel 用于指导以项目为预算单位的销售、成本预算 营销管理中心 销售和回款预算 按项目编制；按年/季/月更新 项目总控计划、销售资源推出同统计表(计划管理中心)‎ Excel；明源地产ERP系统 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制 成本管理中心 工程付款计划 按项目编制；按年/季/月更新 项目总控计划及年度和不定期更新 Excel ‎ 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制 动态成本分析表 按项目编制；按月更新 项目总控计划及年度和不定期更新 Excel；明源成本管理系统 用于动态成本控制 和骏投资 土地付款计划 按项目编制；按年/月更新 土地储备计划 Excel 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制 资金管理中心 融资额及费用测算表 按项目编制；按年更新 销售和回款预算 工程付款计划 土地付款计划 Excel 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制 财务管理中心 项目总体现金流预算表 按项目编制；不定期更新 各职能部门提供的预算 Excel 用于项目总控计划的编制；用于定期现金流预算的编制 项目目标利润动态控制跟踪报告 按项目编制；按月更新 项目的推盘资源和项目售价(产品策划中心提供)；动态成本分析 Excel 用于各个在建项目的动态利润和实际现金流量分析 预算管理现状一览表2-以时间为线索：‎ 现有预算管理流程 主导部门 关键预算文档 编制/分析/汇报时间及频率 主要依据和数据来源 支持系统 主要作用 战略管理 战略管理中心 中期发展战略规划书 每年年末，滚动编制 根据高级管理层愿景和价值观，结合考虑政治、经济、地理等因素以及公司自身资源 Excel 指导年度经营计划和其他预算编制 年度运营计划框架 每年年中 根据公司中期战略以及每年的经营计划目标 Excel 指导年度经营计划和其他预算编制 年度经营计划和预算管理流程 战略管理中心 年度经营策略及执行计划 每年年末 销售预算(营销管理中心)；成预算(成本管理中心)；费用预算(各职能部门)；现金流预算(财务管理中心)‎ 明源地产ERP系统；宏景世纪人力资源管理系统；用友U870财务管理系统；明源成本管理系统 指导公司年度经营活动；作为下一年度分季/月/周预算编制基础。‎ 计划管理中心 项目总控计划及年度更新 新项目取得后一个月内编制；‎ 每年更新 产品策略规划、推售资源及其开发计划 Excel 项目现金流预算及年度现金流预算的编制基础 每年年末 Excel 年度现金流预算编制的基础 销售资源推出统计表 产品策划中心提供推盘时间表和资源情况 营销管理中心 销售和回款预算 每年年末 项目总控计划、销售资源推出同统计表(计划管理中心)‎ Excel；明源地产ERP系统 年度现金流预算编制的基础 成本管理中心 年度工程付款预算 每年年末 项目总控计划及年度更新(计划管理中心)‎ Excel；明源成本管理系统 年度现金流预算编制的基础 各辅助职能部门 各类费用预算 每年年末 根据公司下达给本部门/中心的年度业务计划和目标 Excel；宏景世纪人力资源管理系统 年度现金流预算编制的基础 财务管理中心 现金流预算 ‎(现金流风险管控预案)‎ 每年年末 各职能部门年度预算 Excel；用友U870财务管理系统 公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础 财务分析报告 每年年中 每年年末 税务分析报告；存量资产/应收账款报告；财务报表；现金流预算等 Excel 半年和年度的财务运行情况分析的基础 季度／月度经营计划和预算管理流程 营销管理中心 季度／月度销售和回款预算 每季度/每月 季度/月度更新的推盘资源情况 Excel；明源地产ERP系统 月度现金流预算编制的基础 成本管理中心 季度/月度工程付款预算 每季度/每月 工程、材料和设备合同；工程进度情况 Excel；明源成本管理系统 月度现金流预算编制的基础 各辅助职能部门 月度费用预算 月度 根据部门/中心年度计划和实际情况进行分解和滚动 Excel；宏景世纪人力资源管理系统 月度现金流预算编制的基础 财务管理中心 月度现金流预算 月度 各职能部门年度预算 Excel；用友U870财务管理系统 公司现金流风险控制的最重要依据；也是管理层评价公司经营状况的基础 周经营计划和预算管理流程 成本管理中心 大额工程款支付预算 每周 根据月度的付款计划和预算以及工程实际进度情况 Excel 控制周实际付款的依据 各辅助职能部门 大额付款预算 每周 根据本部门/中心月度的付款计划和预算 Excel 控制周实际付款的依据 备注：上述一览表列示了本公司目前预算管理各个流程关键的文档及其归口部门、编制频率、数据来源和用途等情况。本公司预算管理过程中的详细流程描述以及各类文档的编制和流转，请参见下述“3-全面预算管理需求分析”详细说明 ‎2.2 问题及需求概述 ‎ 通过本次调研阶段工作，现将目前公司在预算管理方面存在的问题及需求汇总如下：‎ ‎2.2.1 战略管理方面：‎ ‎1、主要问题：‎ ‎1) 战略目标尚未完全通过建立完善和规范的计量体系予以量化并通过进行分析和考核。实际上，公司的战略规划与年度经营计划、现金流预算存在脱节的现象。由于缺乏统一的计量体系，管理层对于战略目标的认识也不尽统一。‎ ‎2) 目前的战略规划经战略管理中心拟定后，由董事长审批。由于缺乏一套制度化和常态的战略管理体系，导致战略更多在为管理层的决策作出印证，而不是作为一项前瞻性的工作为决策提供全面客观的依据。此外，在战略决策过程中，战略的拟定部门与其他部门（尤其和财务、成本、销售、信息管理部门）的信息渠道不畅通，无法满足战略管理中心及时做出决策的需要。‎ ‎2、需求汇总:‎ ‎1) 作为全面预算管理的起点，目前的战略需要通过量化的指标来细化，这将促使战略与经营计划的有机衔接，进而通过全面预算管理这种手段使经营计划形成一种正式、量化的表述形式，为公司提供衡量实际业绩的基准点。同时，通过全面预算执行情况的监控与分析还可反观战略目标的已实现及可实现程度。因此，根据公司战略目标设定可量化的指标，将是我们本次建立全面预算管理流程的起点。‎ ‎2) 从公司长远发展的角度来看，管理层可考虑建立一套系统化制度化的战略管理体系，包括战略的草拟、优选、战略方案的讨论与审批机制(如：战略制定过程应当由所有高级管理曾参与，战略的确定应当由董事会审批通过等)、战略的传达与沟通机制(战略如何向下传达，确保公司所有人员能在统一的目标下行动协调一致)、战略更新的频率(建立定期战略分析与更新的机制，确保其具有前瞻性)，以及与绩效考核的实际挂钩(战略实现与否要与公司，部门及个人的绩效进行挂钩)。‎ ‎2.2.2 经营计划和预算管理方面：‎ ‎1、主要问题：‎ ‎1）缺乏系统化和规范化的项目计划管理体系。其一，目前公司管理层主要关注项目类计划，对于综合管理类计划的管理(包括审阅、汇总和监控)尚不完善。公司没有一个统一的框架体系，定义公司层面计划、部门层面计划和专项计划的内涵以及各类计划的编制、审阅、评估、汇总、上报、归口管理等内容。其二，项目总控计划中的节点设计以时点性节点为主，缺少过程性节点，而且相应的评价标准设计不合理，未能依据项目的关键节点性质设计多层次的节点评价标准；其三，没有建立规范的以项目为核算对象的现金流预算和动态利润分析流程和制度，导致项目口径的现金流分析、动态利润分析、监控及其相关的决策管理比较薄弱。‎ ‎2）缺乏系统化的全面预算管理制度及流程，就各类计划/预算如何编制、审批、动态监控、分析、汇报和调整作出全面的规范和说明(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施，目前实务中亦缺乏专门部门对年度经营计划/预算进行全面、系统的分析、监控、诊断和差异处理；而由各个职能部门分别负责对经营计划/预算进行动态监控，都是片面的，且汇报的方式也比较单一，无法全面反映企业运营实际情况。‎ ‎3)公司预算/计划的编制范围不全面。当前的公司的预算/经济指标主要为收付实现制下销售/回款预算、成本/付款预算及费用预算，尚缺乏完整的预算体系框架，涵盖经营性预算、资本性预算(主要是固定资产投资和其他资本性支出预算)和财务预算(现金预算、预算资产负债表、利润表和现金流量表)。这导致以收付实现制为基础的经营计划/预算与以权责发生制为基础的财务报告体系缺乏可比性，不利于管理层全面的理解公司未来经营活动的状况和成果，尤其是未来上市后与同业的业绩比较。‎ ‎3) 公司尚未建立起系统化的预算编制方法论，并在公司范围内一贯执行。由于各职能部门对每一类统计指标的具体内涵尚未形成共识，相应的预算/经济指标设置和统计口径尚无法统一，往往导致财务和业务统计口径互不相容、预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系。这不仅造成年度经营计划/预算在编制阶段的数据不准确，而且也引起了对年度经营计划执行情况进行分析、对执行效果进行绩效考评方面的困难。‎ ‎4) 预算的刚性不够。现有的经营计划和现金流预算修订较为随意和频繁，相应的经济指标也只能被动的进行更新，造成预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够。同时，目前公司对经营计划/预算修正过程中，需要履行哪些程序、完成哪些文档工作、各关联部门之间的信息和文档如何保持动态的更新和一致以及各个部门之间信息传递的规则尚未明确定义。‎ ‎5)预算执行力的缺乏是制约公司的战略、计划和预算执行的重要因素。经营计划的编制过程本身是由少数的职能部门(如计划管理中心，CRM、营销中心、成本中心和财务管理中心)负责，但由于经营计划未落实到责任部门/人，因此计划的执行责任也保留在计划/预算的编制部门，这大大削弱了年度经营计划/预算的执行力。‎ ‎6)缺乏对完整的预算监控体系(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)。目前对经营情况的分析仅限于月度针对生产性行为及项目运作情况的经营会议，半年及年末的财务报表分析，以及不定期地向个别领导汇报的形式，尚未建立起定期(如按月)对总体经营情况的分析和评价流程。这导致管理层很难从公司整体层面了解公司的实际经营状况和成果，及具体经营行为对财务指标的影响。‎ ‎7）现有的目标成本预算管理体系尚不健全。其一，从编制基础看，由于设计图纸的出图时间、质量等问题，导致目标预算成本缺乏精度，在实务中，也发现目标预算成本往往与实际建造成本差异较大；其二，从编制方法看，目标预算成本的明细项目划分及其层级设置，尚未在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见；其三，从编制的指标依据看，成本管理中心缺乏统一的成本造价指标库及相应的管理制度，各个项目的指标库由各个专员独立负责维护，相互之间的信息没有实时共享，；其四，从编制的参与人看，目标预算成本编制由成本控制部全权负责，缺乏相关部门，尤其是设计管理中心和产品策划中心的深入参与和互相的信息沟通；‎ ‎8）动态成本管理流程有待进一步完善和优化。其一，动态成本控制的范围不完整、目标预算成本变化频繁、动态成本统计方式不尽完善，导致目标预算成本的准确性、刚性和严肃性大大削弱；其二，动态成本控制过程中缺乏定期的成本差异分析报告和规范的预警操作。公司尚未定期就动态成本的执行情况进行分析，对差异做出说明或提出行动方案。因此，动态成本的差异无法及时汇报给适当的管理层。‎ ‎9）目标责任成本分解方法论和相应的绩效管理制度和流程尚未有效的建立起来，主要表现在公司内部尚没有建立起成本责任中心，而且，各个职能部门并没有参与到成本指标的分解流程，也没有对成本控制部下发的指标予以确认或签字认可，因此当前的目标成本分解对各个责任部门均不具备约束力，成本绩效考核责任尚无法落实。‎ ‎10）)销售预算编制的方法在项目、年度、月度层面不具有一贯性，亦缺乏规范的销售/回款预算分析和汇报流程。‎ ‎2、需求汇总 ‎1）建立规范的项目计划管理的制度和流程，包括：其一，明确定义本公司计划管理的范围、机制和框架，涵盖计划的种类、层次、主管部门、编制和汇总方法、评估和协调的方法、优先次序排序方法、更新条件、监督和预警流程等；其二，‎ 优化项目总控计划中的节点设计，增加过程性节点，并依据项目的关键节点性质不同，分别设置相应的评价标准，结合时间性评价指标、金额指标、质量指标，形成综合的节点评价体系。其三，建立规范的项目现金流预算和动态利润分析报告方法论，就其编制时间、编制内容、编制和汇报频率、编制口径和编制方法等内容作出明确规定。‎ ‎2）贵公司需要完善计划和预算的编制体系、范围和方法论，综合采用收付实现制和权责发生制，分别定义满足不同管理和决策需要的计划/预算报表类型。同时，预算体系的构成上应以经营性预算和资本性预算为基础，逐步建立财务预算框架，形成涵盖公司总体和各个业务板块全面的预算管理模型，构建一个完整的预算报表及汇报体系。‎ ‎3)贵公司管理层需要由财务管理中心牵头，尽快统一公司内部各个职能部门之间预算编制的指标设置和统计口径，确保各方达成共识。‎ ‎4）建立和完善经营计划/预算的修正流程，明确经营计划/预算修正过程应当履行的具体程序和手续、完成文档编制工作以及各个部门之间信息传递的规则。‎ ‎5）公司应建立系统化的制度及流程，就如何动态监控、分析和汇报年度经营计划/预算的执行情况作出全面的规范和说明(包括主管部门、分析和监控的频率、分析和监控的范围及内容、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施。‎ ‎6）成本管理中心应当加强目标预算成本、动态成本控制的制度和流程建设，并通过和其他成本使用部门的密切合作和沟通，统一成本预算管理的基本方法论和体系架构（包括编制、动态跟踪、调整、分析和预警等）。其一，规范目标预算成本支持部门资料传递的范围、时限，并就其提供数据和图纸质量作出严格要求。其二，就目标预算成本指标的层级设置，在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见。其三，严格对指标库的审批和更新管理，统一成本造价指标库及相应的管理制度。‎ ‎7)完善动态成本控制制度和流程，就动态成本控制范围、数据统计口径和方法、数据流传递和汇报等作出明确规定。可以考虑：其一，加强对公司内部现有的各类业务和核算软件的管理，统一关键信息的数据源，充分实现信息的一体化和共享；其二，建立完善和规范的动态成本控制定期的成本差异分析和预警机制。‎ ‎8）细化目标责任成本的分解指标及分解方法，建立合理的成本责任中心(包括分/子公司)，并定义每个责任中心的具体职责和相应的责任成本考核办法。公司管理层需要改变当前的职能管理模型为项目管理模型，以项目组(部)为管控的基本单位，以项目为基础配备相应的设计、策划、营销、施工和成本专业人员，从而实现管控模式的转变。同时，考核以项目组(部)为单位，个人的绩效与项目挂钩，使得所有人都是动态成本控制的参与者和贡献者，从而加强各个职能人员对项目的责任心。‎ ‎10）建立完善的销售预算编制体系，统一不同层次销售/回款预算的编制、分析和汇报方法。‎ ‎2.2.3 财务核算和分析管理方面 ‎1、主要问题 ‎1）收入确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。其一，公司目前按照交房公告和明源系统中的项目销售合同汇总表确认销售；其二，公司对于租赁收入的确认采用收付实现制，于实际收到嘉宝物业公司代收的租金和相关清单时方确认租赁收入。‎ ‎2）成本确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。其一，财务管理中心对于开发成本的支出目前主要采用收付实现制，而未按照公认会计准则的要求采用权责发生制；其二，公司在计算可资本化借款费用时，将全部借款费用予以资本化，未按照公认会计准则，区分借款费用资本化的范围、条件及停止的时间界限；其三，没有及时暂估和确认开发产品。公司一般不是根据竣工备案表来进行完成房产的成本暂估和开发产品的确认，而是在确认销售的时候才进行成本暂估和开发产品的确认。‎ ‎3）财务分析的频率、内容、方法、指标设计及报告传递方面存在较大的不足。其一，目前的财务分析仅在年中/年末对于收入、成本、税款、土地、项目投资方面进行分析，没有涵盖费用、融资等其他事项；其二，财务分析过度偏重收付实现制，指标定义和财务核算口径的指标定义不统一；其三，本分析报告主要在高级管理层内部沟通，而未能向公司主要的职能部门传达，并告知各部门负责人与其相关的经营成果指标和数据分析结果。‎ ‎2、需求汇总 ‎1）按照公认会计准则的规定，以房产交接单为销售确认的依据。此外，对于租赁收入，应当按照合同或协议约定的时间和方法计算确认。‎ ‎2）贵公司财务管理中心会计信息部需要按照公认会计准则的要求，进行借款费用的计算和帐务处理，并将目前开发成本核算的基础从现金收付制改为权责发生制。此外，开发成本结转时点，应当以竣工备案表为依据。‎ ‎3）贵公司需要根据管理和决策的需要，建立财务分析的规范化的制度和流程，明确定义财务分析的范围、内容、频率、分析方法和指标设计（包括内涵和口径）、报告形式、审批流程和汇报路径等，使得信息能传递给相关部门，供其决策使用。‎ ‎2.2.4 绩效管理方面 ‎1、 主要问题 ‎1)公司的战略绩效考核指标的制定不得不跟随着公司年度的战略计划的调整而变动。 另外, 企业战略的制定在从经济面、 行业面、 企业基本面等各个影响企业发展的因素上没有形成有机的结合， 造成企业战略目标的制定存在偏高或者偏低的不确定性。从全面预算的绩效管理角度来看， ‎ 由于公司战略目标的制定存在不确定性， 这个不确定性同样也将影响全面预算管理的成本、 收入等指标设定与考核环节。 ‎ ‎2)对于战略制定的系统性以及公司的各个职能部门的目标与公司战略目标的分解对应关系还处于探索阶段。年度计划与公司整体战略的联系并不紧密，所以员工对战略的了解更多是口号式的，并没有真正搞清楚本职工作与公司战略的关系，造成整体战略与经营计划相互脱节，也就造成了公司各个层级上的组织绩效与个人绩效设计体系的脱节， 也无从以公司的战略绩效目标为龙头对公司整体进行系统性的和有机的计划考评。‎ ‎3) 公司当前运做的策略目标过于分散， 各个中心自主提出自己的非财务性指标和计划，因而将不利于维护全面预算管理的绩效指标的严肃性和稳定性， 也将影响全面预算管理的准确性。‎ ‎2、需求汇总 ‎1) 目前的绩效管理体系存在较多问题，不能发挥预期作用，需要系统的改进完善。重点应放在绩效目标体系的科学设立、绩效考核体系的构建和正确的绩效文化的建立三个方面。这三个方面也同时是保证全面预算管理的绩效管理体系有效性的重点。 在绩效管理方面，战略管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心应成为主要驱动部门。同时，监事会和内审部门也可以通过内部经营绩效审计评价工作促进绩效管理持续改进。‎ ‎2) 当前的在平衡计分卡管理中，一些能够量化的指标的阀值的科学合理性设置需要有一个经验数据收集，反馈和目标值修正的流程。在对关于阀值的决策分析上需要满足两个必要条件：有效的数据共享和传递； 以及数学模型的建立以指导预算管理的决策分析。‎ ‎2.2.5 信息管理方面 ‎1、主要问题：‎ ‎1）公司现有系统本身配置和集成化存在的不足。其一，公司目前在不同的业务流程中使用不同的管理类应用软件，各个软件之间缺乏接口和集成化，造成各个部门之间、各个软件之间的信息无法实现相互之间的传递和共享。其二，各类应用软件本身的配置和系统设计存在不足，各类软件在不同程度上缺乏预算管理功能或逻辑访问控制等安全保护机制。‎ ‎2）目前公司尚未能有效的利用现有的业务管理软件（如明源地产ERP系统）来优化预算管理过程，预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。而且，由于公司对于各类软件的使用、数据的录入和维护管理没有严格的规定，故相关部门在软件系统中维护的数据格式和内容较为随意，损害了数据源的准确性、完整性和及时性（如：明源成本管理软件）。‎ ‎2、需求汇总：‎ ‎1）公司需要分析各类应用软件本身的配置和系统设计存在的不足，评估其对于全面预算管理的影响，通过优化不同应用软件的功能或整合现有各个应用软件系统，在最大程度上实现信息统一平台的搭建和各类软件的集成化管理。‎ ‎2）公司需要尽快发布应用软件信息录入和维护管理规则和流程，明确定义相关应用软件的授权使用人员范围、信息录入的标准和内容、信息维护的方式、信息查询和使用的规范等。‎ ‎3）管理层需要在系统供应商的配合下，从技术层面和工作成本效益两方面来考虑系统转换过程中最优方案的选择。一方面，用友公司需要对各种转换方式的技术问题和转换效率提出专业意见；一方面蓝光公司也需要梳理现有的项目数量、相关合同和原始业务单据的数量、检查和测试老系统中现有项目的数据完整性和准确性，从而合理评估不同数据转换方式下的工作量，为新老系统数据转换方案优选提供客观的参考。‎ ‎2.2.6 组织架构方面：‎ ‎1、主要问题 ‎1)目前公司尚未建立专门的预算管理机构，对预算的编制、调整进行统一的审批、监控和考核，因而无法确保预算的有效落实。‎ ‎2)目前公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构体系，发挥了很好的互相监督和制约机制，但也存在明显的弊端，如：职能分工过细，缺乏职能部门或中心之间的横向协调机制；部分职能交叉重叠，造成对公司资源的浪费和办事效率的下降。这种弊端导致在编制预算时部门之间信息沟通不畅；对于进度类计划的考核过于繁琐。‎ ‎3)母子公司管控方案尚未确定。由于房地产行业外部环境和政策的多变性，公司管理层目前尚无较为明确的区域性发展战略，导致对项目公司尚无清晰的战略定位。目前虽然每个项目都成立了项目组，包括项目指挥长以及关键环节所涉及的职能中心的人员名单，但项目组仅对项目的进度和质量进行负责，并不从整体上从设计、销售、施工、成本上对一个项目进行把控，且并未被要求对项目的成本和利润指标负责。因此，虽然在项目层面制定了总控计划，但对项目成本和利润的控制和考核却无法落实到项目，最终利润指标的考核压力全部落到了公司总裁一人身上。‎ ‎4)和骏咨询与和骏投资未纳入计划管理中心的监控和考核范围。其作为独立法人公司的特殊身份，始其在实际战略制定，关键节点确认及考核时未能及时有效地提供必要的信息，增加了信息沟通成本也可能导致战略制定和计划考核的滞后。‎ ‎5)嘉宝物业负责的房产出租业务 嘉宝物业是蓝光集团下的子公司，虽然不在蓝光和骏的组织架构下，但负责与蓝光和骏投资性房产的出租业务，因此与蓝光和骏共同组成了从开发到销售及物业管理的一个产业链。目前出租收入部门的预算是由嘉宝物业提供数据，但其提供的数据口径不正确，因而资产管理部只能依靠出租率的粗略判断进行出租收入预测。‎ ‎2、需求汇总 ‎1)成立专门的预算管理机构，包括预算管理委员会，办公室、预算编制归口部门及责任中心，对预算进行统一审批、定期及时地监控、协调以及建立完善的预算考核制度，确保全面预算体系地有效运行。‎ 房地产行业以项目为主线的特性，决定了建立项目层面的责任机制是必然趋势。如果将职能制与项目制的管理混合起来成为矩阵式管理，其特性和优势就能适合像蓝光和骏这样的多项目同时运营的跨地区的规模企业，也可实现企业可持续发展的远期发展目标。在逐步实现矩阵管理的过程中，公司可考虑先建立虚拟项目责任制使项目的利润考核能够落实到项目层面的责任人，再根据公司的远期发展战略考虑成立负责项目全生命周期的项目公司，并在集团层面进行对项目前端关键环节(如：购地，策划，设计等环节)的总体把控。项目责任制的建立有助于将预算的考核落实到每个项目组和责任人身上，确保公司利润目标的有效实现。‎ ‎2)作为蓝光和骏的子公司，对和骏咨询及和骏投资与其他中心的信息沟通进行进一步协调，对其负责的关键节点需要纳入整体项目节点考核的范畴进行统一考核。‎ ‎3)对与嘉宝物业负责的出租业务，因其出租收入也是预算的一部分，因此需要与嘉宝物业进行协调，通过建立统一的口径或与嘉宝物业管理软件的接口获取历史数据，以便提高对出租收入预算的准确性。‎ ‎3 全面预算管理需求分析 ‎3.1 战略管理流程 ‎ 本版块涵盖如下主要(子)流程：‎ ZL- 战略管理流程 ZL-1- 战略制定及下达流程 ‎ ZL-1-1- 中期战略的编制和下达 ‎ ZL-1-2- 年度运营计划框架的编制和下达 ‎3.1.1 流程现状 流程图：ZL-1- 战略制定及下达流程 流程说明：‎ ZL-1-1- 中期战略的编制和下达：‎ 战略管理中心的战略发展部根据和骏公司愿景和中期发展目标，通过开会以口头形式谈论,结合产品策划中心、财务管理中心、和骏投资公司以及本公司其他职能部门对公司未来土地投资、产品定位和销售、财务管理等方面的意见和讨论结果，着手拟定公司三~五年期中期发展战略规划书。‎ 战略管理中心战略发展部完成中期发展战略规划书草拟后，需要经过部门经理、本中心负责人和分管副总的审阅后，递交给公司总裁和董事长，经公司董事长审批通过。目前，中期发展战略规划需要下达给公司所有中心总经理以上管理人员，由其向员工传达。‎ ZL-1-2- 年度战略和运作策略的编制和下达：‎ 每年度年中，战略管理中心在充分研究宏观形势及产业环境、区域经济及竞争形势下，结合企业自身实力及核心能力，组织计划管理中心配合编制年度的运营计划框架。通过年度运营计划框架及后续年度经营计划的制定和实施，公司逐步分解和实现预定的中期发展战略规划。同时，战略管理中心会牵头组织召开本公司年度经营计划专题会议，向公司各职能部门/中心通告年度运营计划框架的总体内容和思路，部署下一年度的基本运作期望；并结合各方意见对年度运营计划框架作出必要的修正。该年度运营计划框架在各方达成一致意见后，由战略管理中心分管副总、总裁和董事长审批，并下发给公司中心总经理以上管理人员。‎ 经审批的年度战略目标和运作策略是指导公司下一年度运作的基本纲要，也是战略发展部指导各个职能部门进一步编制年度经营计划的依据。‎ 年末，董事会就本公司下一年度计划的经营收入和利润的基础及奋斗指标进行讨论并提出指导性意见，然后通过非书面形式告知战略管理中心的战略发展部。在此基础上，结合年中制定的年度运营计划框架，战略管理中心牵头组织各个部门着手编制<年度经营策略和执行计划> (参见文档JH-1-F5)。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 下发/‎ 自用 发往 格式 ZL-1-F1‎ 战略管理中心 中期发展战略规划书 发 董事长 电子 ZL-1-F2‎ 战略管理中心 年度运营计划框架 发 董事长 各中心总经理以上管理人员 电子 ‎3.1.2 评估分析 ‎3.1.2.1关键问题 ‎ ‎1、战略的研究、编制方面：‎ ‎1)我们在与各中心的管理层访谈时发现，本公司的中期发展战略规划尚未能实时 ‎、恰当地反映公司的愿景和未来发展目标。例如, 我们通过与公司高层领导的访谈了解到,战略管理中心虽然从外部环境和公司内部能力两个方面出发规划战略目标；但是由于对公司本身所持有和可利用的资源未能进行充分的分析、评估、分配和相应筹划，战略的拟定无法和企业的实际情况达到高度契合。这导致本公司的战略规划对于公司未来发展的愿景及相应的战略目标、业绩计量、执行目标和战略行动的描述不够清晰和客观，其本身在执行性和执行力上存在弱点。比如,根据<中期发展战略规划文件>的签批记录我们注意到：公司制定的2008-2012年度中期发展战略规划，提出公司的未来保持每年50%的增长速度，并于2012年实现销售收入300亿元，股票市值1000亿元的规划目标。但是，对比国内房地产企业龙头万科，该公司于1991年1月上市，在公司经过了15年的积累后，截至2008年7月市值方达到人民币951.09亿元。因此，公司在战略制定上需要进一步的完善战略制定流程的方法论体系以增强考评战略目标的客观性和可实现性。‎ ‎2)从战略本身的认可度看，当前公司的战略目标和规划尚未能够在高级管理层内部达到一致的共识，且缺乏一套严格标准的复核修改流程. 例如, 当公司高层领导对战略目标的可实现性发生质疑的时候, 交流与反馈的机制没有形成, 已经签发的战略目标文件没有经过更新的流程, 相关的各个部门级别的战略分解目标也没有随之调整. 从而导致信息不对称和不及时, 阻碍了公司战略目标的有效传达和贯彻执行,以及绩效的考评.我们取得并审阅了公司2008年-2012年度中期发展战略规划的定稿，我们注意到，当集团公司管理层在提案审阅和解读存在分歧时(集中体现在对上述发展速度和财务结构方面，战略规划的发展速度方面，财务结构方面的资金保有量方面).公司缺乏一套对于战略目标的制定的变革管理流程, 是保证公司战略目标持续, 连贯和客观的量的方面的保证. 在我们的实际访谈和穿行测试中, 我们发现这两个关键流程是缺失的。 ‎ ‎3)从战略的研究和动态管理体系看，目前本公司战略构成以中期战略，即三到五年战略规划为主。战略管理中心战略的研究尚未能够形成制度化、系统化的管理，并将对战略的研究作为企业制度性和常态管理。公司目前除了中期战略以外，并无其他的定期、分类的战略研究报告。而且，更多的情况下，战略管理中心发起某项战略研究课题，是应管理层命题式的要求而启动或者是按照宏观显现的突发事件为契机。由于缺乏自发、主动的定期报告机制，战略管理比较被动，其战略的客观性、前瞻性存在较大的缺陷。因此, 在本项目的范围内, 建立健全与全面预算管理相关的一套系统性的中短期战略制定及研究的方法论, 是提高公司战略管理表现的一个有效措施。‎ ‎4)由于房地产市场本身具有特殊性，其发展水平很大程度上受制于经济、政治、法律、国家政策等非可控因素的干预，这种市场的不确定性引致的固有风险是公司战略制定和调整的直接导向。尽管当前本公司在拟定中期战略时，会综合考虑和评估上述各项因素的影响，但是由于中期战略的涵盖期间为三年，而房地产行业本身还不是成熟稳定的市场，中期战略目标编制时各项假定的参数、条件随着市场条件的变化往往会发生超出预期的重大改变，因此公司不得不随时根据外部因素的变化调整其市场预期，并通年度运营计划框架不断修正年度战略目标和运作策略。因此，公司在每年拟定年度战略目标和运作策略时，无法较好地与中期战略目标进行匹配和协调，两者存在脱节现象。我们通过访谈和穿行测试了解到, 在部门级别的战略指标制定上和公司级别的战略指标的制定上, 存在彼此脱节的两套体系. 公司级别的战略目标的分解, 按照不同维度分解到不同部门的时候,‎ ‎ 各数据指标的关联性没有得到明确体现,因此也难以通过战略部署的分解将公司的目标系统的贯彻到基层执行部门.例如,公司目前运用平衡计分卡进行战略、计划的管理，但是公司本身还没有很好的利用平衡计分卡实现战略计划和经营计划的有机连接，并通过预算管理来达成组织本身的战略目标和经营目标。因此，当前的预算、年度经营计划和战略管理之间缺乏紧密地联系和统一的机制，确保其运作的协调性。‎ ‎5)管理层的战略目标尚未通过建立完善和规范的计量体系予以量化，而“无法计量便无法管理”，只有通过恰当的计量体系才能明确组织内部重点的领域，才能向公司内各个执行人员宣告“公司是如何判断成功的”。此外，根据我们和公司各部门管理层的访谈及穿行测试，我们也发现，公司现有的计量指标体系的口径和涵义还需明确与规范，比如公司整体年度经营计划的常用指标——经营利润，各个部门对其计算口径和管理涵义的理解大相径庭，且不符合外部资本市场的标准，有待商榷和改善。例如在穿行测试中我们也了解到,财务部门对于销售回款的测算以签约为认定标准,而市场和现场销售部门往往把预付定金的楼盘就当做了销售的实现, 在收入的确认方面两个部门存在理解的差异,导致对预计的销售回款的预测产生差异. ‎ ‎6)我们在与战略管理中心访谈中也了解到，在战略决策过程中，与其他部门(尤其和财务、成本、销售、信息管理部门)的信息渠道不畅通，无法满足战略管理中心及时做出决策的需要。目前，各个部门之间信息传递方面存在的主要问题就是缺乏一个规范的制度和流程，来定义公司内部各个部门之间信息传递的路径、传递的文件范围、信息传递的频率和方法，因此各个部门的信息往往封闭于本部门内部，游离于业务流程之外，无法实现基于统一平台的信息充分共享。由于战略的传达和沟通不足，公司整个团队的行动尚没有很好的统一到公司层面的战略规划上来。各个部门/中心基本上只立足于本部门，制定各个部门/中心的年度经营计划和各个季度/月度的中期预算/计划；而且，因年度经营计划与公司整体战略的联系并不紧密，所以员工对公司战略与公司年度经营计划、公司年度经营计划和部门经营计划、部门经营计划和个人的职责的关系的理解并不是十分清晰，因此，各个部门经营计划的实际执行和结果并无法反映出对于战略实现的有效支撑，战略的落地被虚化了 ‎2、战略的传达和沟通方面 ‎1)逐级的沟通传达机制方面: 目前，公司尚未建立起完善的内部控制制度和流程，规范中期战略、年度战略目标/运作策略以及管理层管理理念在公司内部各个部门的之间发布、传递的方式和范围，使得企业整体战略计划中的各个重要元素没有有效被传达至企业每个部门、员工。“无法理解便无法计量和管理”，故当前战略思想和经营理念的传导方式导致其对公司经营的约束力，战略本身执行力相对比较薄弱。比如：公司以产品为核心的复合盈利模式、以优化的产品结构支持规模化开发的战略方向没有被有效传达，导致公司部分楼盘最终运作结果和预期的产品规划策略相差甚远，影响了公司的品牌战略。战略管理中心在年末指导各个部门编制年度经营计划时，主要通过在年度经营会议上口头宣贯和会议讨论方式，向各部门传递对于下年度经营的总体预期，尚缺乏规范的书面年度经营计划编制指导书(或纲要说明)。‎ 各个部门在编制本部门负责的计划板块时，往往缺乏一个书面的指导，这使得部门之间的信息沟通和确认只能通过口头方式反复进行，降低了计划编制的效率和准确性。此外，由于年中编制的运营计划框架在年末并不会进行动态更新，可能会使得相关部门无法准确理解公司的战略和相应年度经营计划的总体要求。‎ ‎3、战略的分析和监控方面：‎ ‎1)管理层虽然会审阅和更新企业整体战略计划、运营计划，并将实际执行结果与目标值进行比较，但是目前比较和分析不足。主要表现在：其一，公司尚未建立起战略执行的分析制度和流程，对战略执行分析的内容、方法、范围、频率、汇报等作出明确和统一的规定；也未能通过年度计划的执行来反观战略本身制定的合理性和调整的需求；其二，公司目前尚无定期的战略执行情况分析报告，就战略目标和规划、战略行动的执行效果定期予以评估并及时做出必要修正；其三，由于计量体系和指标设置本身的完整性和合理性存在一定问题，即目前的计量和指标体系并未得到全公司范围内的一致认同，当前的分析难以产生客观的差异分析结论和适当的经营改进建议。因此, 建立健全一个统一的指标绩效考评体系的重要性就显的尤为突出。 ‎ ‎3.1.2.2 需求汇总 贵公司需要在高级管理层的深入参与和指导下，建立起完善的战略管理制度和流程，规范战略管理过程，明确定义战略管理的方法论，作为公司战略管理和构架全面预算管理的基本纲要。主要包括如下事项：‎ ‎1、战略的制定和动态管理方面：‎ ‎1)管理层需要立足于行业、经济、企业本身，从企业战略资源的有效利用和配置角度出发，恰当的设定公司未来发展的愿景及相应的战略目标、业绩计量、执行目标和战略行动，并形成一个清晰和客观的描述。同时，对于战略目标的设定应当有一个价值评估和优先排序，根据不同战略目标的不同级次设定相应的战略行动和执行目标，确保不同年度战略目标的适当平衡，从而提高中期战略规划的可执行性。‎ 这一点我们也改变不了 ‎3)战略作为公司最高层次和最根本的企业发展规划，需要公司管理层建立严格、规范的管理制度及流程，确保战略管理及其理论和应用研究作为公司整个系统管理工程中的一个常态的制度性流程。其一，战略管理和研究应当制度化，通过定期的汇报形式在高级管理层内部沟通和传达，有效发挥其前瞻和指导作用。其二，管理层需要明确定义战略管理的方法论，建立战略研究与制定、战略传达与反馈、战略执行与分析三阶段构成的战略管理体系。公司的战略管理应就中期战略和年度运营框架的编制、审批和更新流程作出具体规定，并就中期战略和年度战略如何分解、协调作出详细的指导性意见，避免两者脱节。其三，公司需要深化利用平衡计分卡进行战略、绩效和预算管理的理念，合理利用平衡计分卡为桥梁搭建系统化的战略、计划和预算的综合管理，实现公司战略、公司计划(预算)和部门计划(预算)‎ 的有机统一和协调。‎ ‎4)加强对年度经营计划和部门经营计划编制的指导力度。战略管理中心可以通过下发规范的书面年度经营计划编制指导书(或纲要说明)，传递年度的战略目标和运作策略，使得相关部门准确理解公司的战略和相应年度经营计划的总体要求。‎ ‎5)以平衡计分卡为核心指导，建立完善和规范的业绩计量体系。业绩计量体系的设计要关注：‎ ‎1)每个战略目标至少选择一个业绩计量标准；2)结合定量指标和定性指标，但尽可能选择定量指标；3)统一定义计量指标体系的口径和涵义，确保所有人员知晓计量指标的属性；4)计量体系的针对性、可分解性和可考核性。‎ ‎6)改善当前平衡计分卡的“学习与创新维度”的设计工作。公司可以在对公司各个部门进行培训需求调研的基础上，合理的安排针对各个部门和业务人员需求的专项培训内容，增强公司员工的职业素质和业务能力，应对日益复杂的业务环境和执业能力要求。‎ ‎2、战略的传达和沟通方面：‎ ‎1)通过建立完善的内部控制制度和流程，规范中期战略和年度战略目标/运作策略在公司内部各个部门的信息发布的方式和范围，使得企业整体战略、经营计划中的各个重要元素能明确、有效被传达至企业每个部门和员工，从而达到全公司上下步调和奋斗方向一致。‎ ‎2)优化公司内部的信息流。主要包括但是不限于：其一，建立公司内部文档管理的制度和流程，主要明确公司内部各个部门/中心的关键文档的名称、类型、内容。其二，确定所有关键文档的归口管理的责任部门。其三，优化各个与全面预算管理相关的重点部门之间文档和信息传递/汇报的流程，确定部门之间、部门内部不同岗位信息传递的内容、方式和频率等事项。其四，明确规范公司和分公司、子公司之间信息传递的渠道和要求，降低不同法人、不同实体之间信息沟通的壁垒和信息沟通屏障，确保关键信息在公司内部和整个集团实现动态和实时的共享。‎ ‎3、战略的分析和监督方面：‎ ‎1)优化战略执行的分析和监督流程。包括：其一，通过授权制度和组织机构架构的优化，赋予战略管理中心(或其他专职部门/人员)对战略执行情况进行动态监控的权力需要在预算管理中心的组织架构上体现 ，并需要在预算管理中心的组织架构上体现；其二，建立起战略执行的分析制度和流程，对战略执行分析的内容、方法、范围、频率、口径、汇报方式及相应的战略修改流程(如必要)‎ 等作出明确和统一的规定。其二，通过完善和优化计量体系和指标设置，加深员工对公司战略与公司年度经营计划、公司年度经营计划和部门经营计划、部门经营计划和个人的职责的关系的理解，从而强化当前战略对公司经营的约束力和战略本身执行力。‎ ‎4、战略和全面预算的变革管理：‎ 变革管理就是一个有意识的调整过程，在这个过程中，发起并控制一个组织内部的各种变化。全面预算管理作为组织进行资源合理化配置的系统工具，其最终目的是帮助企业实现既定的战略目标。建立全面预算管理模式本身就是一种变革管理，其中包括在制度层面上的变化和执行层面上的变化。因此，应当从战略的高度来理解全面预算管理体系，并通过变革管理在公司内部形成上下一致的管理和经营理念，从而促进战略目标和规划的实现。‎ ‎3.2 经营计划及预算管理流程 ‎ 本版块涵盖如下主要(子)流程 JH- 经营计划流程 JH-1- 年度计划的编制和下达流程 JH-2- 年度计划的修正流程 XM-项目计划管理流程 XM-1- 新增项目的总控计划编制流程 XM-2- 项目年度计划管理流程 XS-销售预算管理流程 XS-1- 项目销售收入和现金流预算流程 XS-2- 年度/季度/月度销售收入和现金流预算流程 XS-2-1-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的编制流程 XS-2-2-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的更新流程 XS-2-3-年度/季度/月度销售收入和现金流预算的分析流程 CB-成本预算管理流程 CB-1- 目标预算成本的编制、下达和修改流程 ‎ CB-1-1-目标预算成本的编制和下达流程 CB-1-2-目标预算成本的修改流程 CB-2- 动态目标成本的控制流程 ‎ CB-2-1-开盘前的动态成本控制流程 ‎ CB-2-2-开盘后的动态成本控制流程 ‎ CB-2-3-动态成本预警流程 ‎ CB-2-4-动态成本分析和考核流程 CB-3- 动态现金流的控制流程 CB-3-1-项目动态现金流预算的编制和修正流程 CB-3-2-年度/月度/周动态现金流预算的编制、汇报和分析流程 YC- 现金流预算管理 YC-1- 年度经济指标表的编制流程 YC-2- 年度现金流预算的编制流程 YC-3- 月度现金流预算的编制流程 YC-4- 大额资金周计划的编制流程 YC-5- 现金流预测与实际发生额的比较分析 ‎3.2.1 流程现状 JH- 经营计划流程 流程图：JH-1- 年度经营计划的编制和下达流程：‎ 注1：公司在编制正式的年度经营计划前，会先编制预备经营计划，对于预备经营计划的编制，本流程不做重点描述。‎ 注2：各个职能部门的预算编制流程，请分别参见 XS-销售预算管理流程，CB- 成本预算管理流程, YC- 现金预算管理流程。‎ 注3：年度经营计划(项目口径)的编制环节，请参见XM- 项目计划管理流程。‎ 注4：年度经营计划的修正流程，请参见JH-2。‎ 流程说明：JH-1- 年度经营计划的编制和下达流程 年度经营计划的编制和下达以战略管理中心战略发展部为中心和总负责人，由本公司各相关职能部门共同配合完成。一般，公司会提前4-6个月制定第二年度经营计划，包括目标及指标体系、宏观形势分析、具体运作策略(投资、产品、资金等)、重点工作计划、绩效考核体系。‎ 战略发展部会与各个职能中心和部门通过年度运营计划框架及其他口头讨论方式沟通年度战略目标和运作策略，向各方宣贯下年度经营活动的主要内容和目标成果的总体期望，作为各个职能部门编制本部门/中心所负责年度计划内容的依据。‎ 在年度经营计划的编制过程中，各个职能部门或分/子公司需要完成如下工作：‎ 1. 产品策划中心：如果下年度公司的产品定位和开发策略有重大调整，则产品策划中心负责协助总裁向战略管理中心沟通年度产品策略，包括产品结构定位策略及项目开发运作策略的调整细节。‎ 2. 和骏投资公司：负责完成并递交区域战略布局及机会市场选择，土地储备策略及储备计划以及开工控制计划。‎ 1） 土地储备计划的编制：根据公司的中期战略，和骏投资专员会根据公司年度产值目标、产品策划中心的规划、资金管理中心资金情况，针对拟取得地块制定年度土地储备计划，经和骏投资副总审批后报送财务管理中心进行现金流测算。如果现金流测算结果符合管理层营运的预期，则该土地储备计划可行，并进一步报送总裁审批。否则，将由和骏投资公司重新进行土地储备计划的编制。经审批后土地储备计划需要交给战略管理中心和计划管理中心，分别作为编制年度经营计划和年度现金流预算的依据。‎ 2） 土地付款计划的编制：土地付款计划包括：其一，对于已经取得的土地投资项目，投资专员根据土地出让合同的条款约定、计划管理中心制定的开发项目开盘计划、对外联络中心办理证照的时间安排以及销售回款情况，按项目编制相应的土地付款计划；其二，基于土地储备计划，投资专员需编制年度的土地付款计划。上述按项目或按年度编制的土地付款计划，需要由投资公司部门负责人、分管副总和投资公司总裁审批后交财务管理中心资金预算部，用于汇总成公司层面的现金流预算。‎ 3. 战略管理中心：负责完成年度专项提升策略初稿(或价值创造应用性研究报告)。本报告主要明确了各个职能部门于每年需要完成的业务专项能力提升事项，需报送部门负责人、中心负责人和总裁审批。‎ 4. 各业务职能部门分别负责编制和提供：‎ ‎1)人力资源中心：年度工资性支出预算表(请参见YC-现金流预算管理流程)；‎ ‎2)对外联络中心：年度各项目相关证照的取得时间表和开发项目报建费用(请参见YC-现金流预算管理流程)；‎ ‎3)总裁办公室：年度行政办公费用预测表(请参见YC-现金流预算管理流程)；‎ ‎4)营销管理中心：年度销售和回款预测(请参见XS-销售预算管理流程)；‎ ‎5)成本管理中心：项目成本预算数据(请参见CB-成本预算管理流程)。‎ 上述1)~3)项预算数据需各部门直接递交给财务管理中心资金预算部，4)~5)项预算数据则由职能中心完成后，通过计划管理中心上交给财务管理中心资金预算部。财务管理中心则负责将以上各中心所提供的数据进行汇总，编制《年度主要经济任务指标明细表》，并完成相应的年度现金流控制计划、纳税计划、融资计划；‎ 1. 计划管理中心：负责按照项目口径汇总年度经营计划(包含销售和成本等主要的经济指标，请参见XM-项目计划管理流程)。‎ 基于上述中心提供的预算资料，战略管理中心战略发展部专员负责进行汇总，并和各个职能部门进一步沟通和协调后，完成年度经营经营策略及执行计划(报批稿)。(备注：各个负责中心在上报的时候，均已经涵盖了各个分/子公司当年的经营计划，因此年度经营计划亦明确了各个分/子公司年度经营的目标)。‎ 该年度经营策略及执行计划(报批稿)包括四个主要部分：‎ 1. 总体经营目标(由战略管理中心汇总完成，其中的土地动态储备计划由和骏投资提供，现金流预测由财务管理中心提供，开发关键控制指标由计划管理中心提供)。‎ 2. 总体运作策略(由战略管理中心完成)。‎ ‎3. 项目开发、营销计划及重点工作任务。(其中开发计划由计划管理中心根据各个项目总控计划汇总完成，营销计划由营销管理中心完成并通过计划管理中心交给战略管理中心，主要经济任务指标明细表由财务管理中心完成)‎ 3. 年度绩效考核体系。(由战略管理中心编制完成)‎ 年度经营策略及执行计划(报批稿)完成后，经战略管理中心分管领导审阅，报公司总裁、公司董事长批准。公司年度经营策略及执行计划(报批稿)得到公司董事长批准后，战略管理中心负责立即发布“年度经营策略及年度经营计划”并组织宣贯，由各个部门在年度中贯彻执行。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 发/‎ 自用 发往 格式 JH-1-F1‎ 战略管理中心 年度专项提升策略初稿/价值创造应用性研究报告 发/‎ 自用 董事长 电子 JH-1-F2‎ 财务管理中心 现金流预算和年度经营指标 发/‎ 自用 ‎ 战略管理中心 电子 JH-1-F3‎ 和骏投资 区域战略布局/土地储备计划和策略 发/‎ 自用 董事长/‎ 电子 战略管理中心/计划管理中心/财务管理中心 JH-1-F4‎ 计划管理中心 年度经营计划(项目口径)汇总)‎ 发/‎ 自用 战略管理中心 电子 JH-1-F5‎ 战略管理中心 年度经营策略及执行计划(报批稿)‎ 发/‎ 自用 董事长/‎ 各主要职能部门 电子 JH-2-F4‎ 战略管理中心 年度经营策略及执行计划(修正稿)‎ 发/‎ 自用 董事长/‎ 各主要职能部门 电子 流程图：JH-2- 年度经营计划的修正流程：‎ 注1：年度项目的总控节点(即进度计划)更新后，原项目总控计划并非一贯的相应修正，计划管理中心会将年度更新的项目总控节点作为原项目总控计划的补充附件。此外，原年度经营计划(项目口径)汇总表也是根据需要才会出具新的更新版本。计划管理中心一般直接向战略管理中心递交销售资源推出计划表(作为各项目修正后的关键节点汇总表)，其他的表格(如主体封顶计划表等)则不一定再次提交。‎ 流程说明：JH-2- 年度经营计划的修正流程 由于房地产行业的特殊性，年度内市场供应情况、国家政策导向、买方需求变更等外在因素往往导致公司需要及时修正原有的计划，对投资力度、开发速度、推盘进程作出调整，从而影响年初确定的年度经营计划的适用性。此外，如果公司新增土地投资项目且项目预计对公司的经营活动、现金流量将产生重大影响的，也会对年度经营计划的修正提出要求。因上述原因造成原年度经营计划不再适用而需要调整的，则计划管理中心是第一发起人，负责及时修正项目总控计划节点，牵头各个相关职能部门/中心进行经济指标的重新测算、确认及报批工作。‎ 根据市场环境等因素的变化，计划管理中心会初步评估其对公司经营计划的影响，然后主动与产品策划中心、营销管理中心、成本管理中心、工程管理中心等部门沟通，商议是否需要修正年度经营计划。‎ 计划管理中心根据与各个部门/中心沟通的结果(主要是依据市场变化而相应调整的推盘策略、工程开工和进度的情况等)，先修改各个项目总控计划中的关键节点，并完成各项目修正后的关键节点汇总表(包括推盘节点)。该表经过计划管理中心部门负责人和中心负责人审阅后，会下发给各个主管职能部门，作为各个职能部门进行销售、成本、收支等经济指标更新测算的参考依据。‎ 成本管理中心(协同对外联络中心)、营销管理中心、资金管理中心、财务管理中心资金预算部会分别根据更新调整后的项目总控计划节点信息，分别更新并编制公司年度的工程成本及支出预算(分项目和月度)、销售和回款预算(分项目和月度)、融资和筹资预算等。最终，财务管理中心汇总上述数据，并连同和骏投资提供的土地款支付计划，编制本公司年度更新调整后的现金预算表。上述现金流量表预测数据由财务管理中心部门经理、中心负责人和分管副总审阅后，交给计划管理中心，由其进一步递交给公司总裁进行审阅，如果该调整后的现金流预算数据符合公司利益和预期，则更新调整后的项目的总控计划确认可行。否则，需要循环上述过程。‎ 目前，公司尚未要求财务管理中心在编制本公司年度更新调整后的现金预算表的同时，编制项目口径的现金流预算表，实务中，一般根据计划管理中心是否更新项目总控计划的需要，财务管理中心配合计划管理中心编制项目层面调整后的现金流预算。同样的，公司对于经济情况发生重大变化，是否需要重新编制项目总控计划亦未作出明确规定。计划管理中心会根据需要更新的项目总控计划和年度经营计划(项目口径)汇总表(备注：关于年度经营计划(项目口径)汇总表的编制和审核，请参见XM- 项目计划管理流程)。‎ 无论如何，修正后的关键节点汇总表(包括推盘节点)、营销管理中心提供的修正后的销售和回款预算以及财务管理中心提供的公司层面的现金流预算表均需要经过各责任中心部门负责人、中心负责人和分管副总审阅后，递交给战略管理中心，由战略管理中心审阅并汇总，据以更新原年度经营策略及执行计划(报批稿)。‎ 更新后的年度经营策略及执行计划仍需报送战略管理中心分管领导审阅，并报公司总裁、公司董事长批准。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 发/‎ 自用 发往 格式 JH-2-F1‎ 计划管理中心 项目全程总体运作计划控制图 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 电子 其他职能部门 JH-2-F2‎ 财务管理中心 公司层面总体现金流量预测(修正稿)‎ 发/‎ 自用 ‎ 计划管理中心 电子 JH-2-F3‎ 计划管理中心 更新的项目总控计划 自用 电子 JH-2-F4‎ 战略管理中心 年度经营策略及执行计划(修正稿)‎ 发/‎ 自用 计划管理中心 各相关职能部门 电子 XM- 项目计划管理流程 流程图：XM-1- 新增项目的总控计划编制流程：‎ 流程说明：XM-1- 新增项目的总控计划编制流程 如果本年取得新项目，则计划管理中心会先和产品策划中心以及和骏投资公司沟通，了解项目预期的运作策略和规划思路，着手编制项目全程总体运作计划控制图，并确定各个时点推售的资源及总价。计划管理中心会召集产品策划中心、和骏投资、成本管理中心、营销管理中心、工程管理中心等各个部门，共同商议和确认项目全程总体运作计划控制图，分析其可行性。‎ 此后，各个职能部门分别需要完成下述工作：‎ 1. 产品策划中心：根据项目全程总体运作计划控制图完成项目定位和开发策略的编制工作。‎ 2. 成本管理中心(协同对外联络中心)、营销管理中心：分别根据该总体控制计划和推售情况编制项目的成本及支出预测(分年和月)、销售和回款预测(分年和分月)；‎ 3. 和骏投资：编制和提供该项目的土地款支付计划。‎ 上述各个部门的预算数据经过各自部门负责人、中心负责人和分管副总审核后，交给计划管理中心，由其转交给财务管理中心。财务管理中心将汇总上述数据，编制项目层面的现金流预算表(包括融资和筹资计划)，得出项目开发的总体净现金流量。上述现金流量表预测数据由财务管理中心部门经理、中心负责人和分管副总审阅后，通过计划管理中心递交给公司总裁进行审阅。如果该项目的现金流预测数据符合公司利益和预期，则新项目的总体控制图确认可行。否则，需要循环上述过程。‎ 根据经过确认可行的项目全程总体计划控制图以及上述的成本、销售、资金预测数据，计划管理中心进一步完成项目总控计划(定稿)，并经过计划管理中心负责人和分管副总审阅后执行。项目总控计划规定了每一个项目在开发、开盘、销售、成本支付、销售回款过程中的关键节点，是每个项目执行的总纲领(项目总控计划的分解和考核请参见JX-绩效考核管理流程)。同时，如果该新项目对公司预期影响较大，则计划管理中心需要发起年度经营计划的更新和调整流程(JH-2)，并由战略管理中心更新和调整年度经营计划(报批稿)。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 发/‎ 自用 发往 格式 XM-1-F1‎ 计划管理中心 项目全程总体运作计划控制图 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 其他职能部门 电子 XM-1-F2‎ 财务管理中心 项目总体现金流量预测 发/‎ 自用 ‎ 计划管理中心 电子 XM-1-F3‎ 计划管理中心 项目总控计划(定稿)‎ 发/‎ 自用 总裁 董事长 电子 XM-2- 项目年度计划管理流程：‎ 注1：在年度经营计划的编制过程中，年度项目的总控节点更新后，计划管理中心不一定会修改原来的项目总控计划。年度更新的项目总控节点作为原来的项目总控计划的补充附件。‎ 注2：从2009年开始，公司在编制年度计划时，考虑拟投资虚拟项目的现金流对公司年度经营计划的影响。‎ 流程说明：项目年度计划管理流程 每年年中和年末，战略管理中心的战略发展部门负责将年度的战略和运作策略和计划管理中心进行沟通，告知其公司对第二年总体运作的概要(非正规方式)，作为项目计划管理部编制明细的年度经营计划(项目口径)的直接依据。‎ 计划管理中心会同产品策划中心、营销管理中心、成本管理中心、资金管理中心等部门就各项目于下一年度的总体推盘时间和项目资源、销售/回款、开发进度、成本支出、资金融通等情况进行沟通，了解公司的可售资源、推售分期和项目开发状况及预期。在此沟通基础上，计划管理中心对在建项目全程总体运作计划控制节点作出必要的修正，包括：1)调整开发过程的部分关键控制节点的具体时间；2)和产品策划中心沟通推售计划、可售资源和总值，更新下一年度“销售资源推出统计表”。同时，计划管理中心对下一年拟投资项目也会作出依据战略管理中心和和骏投资提供的土地储备信息作出初步的规划。‎ 经过计划管理中心分管副总审阅后，计划管理中心将上述更新调整后的各个项目全程总体运作计划控制节点信息和潜在项目的信息一起下发给成本管理中心、营销管理中心、对外联络中心和财务管理中心：‎ ‎1. 营销管理中心：将根据计划管理中心提供的下一年度的销售资源、推盘统计、价格预期，编制年度销售和回款的总体预测(分项目和月度)，并上交给计划管理中心进行审核和汇总。(请参见XS-销售预算管理流程)‎ 2. 成本管理中心：将根据计划管理中心提供的下一年度的开发总体预期和更新的项目全程总体运作计划控制节点，尤其是开工面积、开工时间、竣工时间和交付时间四个关键信息，编制年度开发项目付款的总体预测(分项目和月度)，并上交给计划管理中心进行汇总。(备注：对外联络中心将根据计划管理中心的总控计划图测算年度项目相关的报建费用等预测，并交给成本管理中心进行汇总)‎ 计划管理中心取得营销管理中心和成本管理中心的预测数据后，交给财务管理中心下属资金预算部，由资金预算部进行审阅和汇总后，结合和骏投资提供的土地款付款计划、资金管理中心提供的年度融资/筹资预算金额及其他辅助职能部门提供的各项费用预测数据，编制公司层面(分项目)的现金流预算。如果上述的预算指标符合公司总裁和其他管理层的预期，则上述部门的工作成果可以确认；否则，需要重复上述步骤，直至管理层对预算数据审批同意。‎ 公司层面总体的现金流预测则需要交给战略管理中心，作为编制年度经营计划(报批稿)的依据。同时，计划管理中心专员据此编制年度经营计划(项目口径)汇总表。该表包括：1)年度新开工预备计划；2)年度开发项目主体封顶计划；3)年度开发项目交房计划。该年度经营计划(项目口径)汇总表经过计划管理中心各部门负责人、中心负责人和分管副总审阅后，需要递交给战略管理中心，由战略管理中心审阅后汇总入年度经营计划(报批稿)，作为其组成附件。‎ 目前，公司对于每年更新项目控制节点后，财务管理中心是否需要编制以项目为预算对象的现金流预算或者计划管理中心是否需要更新项目总控计划，尚未通过制度和流程作出明确规定。实务中，财务管理中心在编制年度现金流预算时，对于项目也仅作为年度现金流预算表的组成部分予以列示，并未编制以项目为预算对象的现金流预算。而计划管理中心则会根据需要更新的项目总控计划和年度经营计划(项目口径)汇总表，并向财务管理中心提出配合要求。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 ZL-1-F3‎ 战略管理中心 年度运营计划框架 发/‎ 自用 董事长/‎ 各中心总经理以上管理人员 电子 XM-2-F1‎ 计划管理中心 年度更新的项目全程总体运作计划控制 发 成本管理中心 营销管理中心 财务管理中心 其他职能部门 电子 XM-2-F2‎ 财务管理中心 公司层面总体现金流量预测 发 计划管理中心 总裁和管理层 电子 JH-1-F4‎ 计划管理中心 年度经营计划(项目口径)汇总 发/‎ 自用 战略管理中心 流程图：XM-3- 项目动态利润分析流程 流程说明：XM-3- 项目动态利润分析流程 开盘后，公司的财务管理中心资金预算部负责每月编制以项目为单位的动态目标利润表及汇总跟踪报告。‎ 财务管理中心从下述部门分别取得分析所需的如下资料：‎ ‎1)成本管理中心控制部：分项目提供各个项目的概算成本变动表，明确列示每个月项目动态成本的变动金额(按照财务核算一级科目的口径设置)。‎ ‎2)产品策划中心：提供项目的可销售资源和总价信息，并在每个月动态将项目售价的变动情况向资金预算部汇报。‎ 财务管理中心资金预算部根据上述资料，编制项目动态目标利润表。其中：项目的预计销售收入根据产品策划中心提供的售价按月更新；项目的预计成本则根据成本管理中心提供的概算成本变动表动态更新。根据上述收入和成本数据，资金预算部每月会测算项目动态的利润金额和相应的利润率水平，并对其中较大的变动进行分析。‎ 同时，单体的项目动态目标利润表上，财务管理中心还会对项目的现金流量进行统计和列示。一方面，财务管理中心从计划管理中心项目总控计划中取得项目的计划现金流量；一方面，财务管理中心从会计信息部取得财务上核算的项目实际现金流量，将两方面的信息汇总后，公司编制项目现金流量计划和实际的对比图。‎ 在单个项目动态目标利润表的基础上，资金预算部会进一步汇总所有的项目利润信息(不包括现金流量信息)，编制“项目目标利润动态控制跟踪报告”。该报告经过本中心负责人、分管副总审阅后，交给总裁审阅。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 XM-3-F1‎ 成本管理中心 项目概算成本变动表 发 财务管理中心 电子 XM-3-F2‎ 财务管理中心 项目动态目标利润表 发 总裁 项目指挥长 电子 XM-3-F3‎ 财务管理中心 项目目标利润动态控制跟踪报告 发 总裁 项目指挥长 电子 XS-销售预算管理流程 流程图：XS-1- 项目销售收入和现金流预算流程 流程说明：‎ 营销管理中心是销售和回款预算编制、审核、修改、动态监控的主管部门：‎ ‎1、本公司所有房地产开发项目，包括各个分/子公司的房地产开发项目的销售和回款预算的编制和审核，都是由营销管理中心负责完成。‎ ‎2、所有的分/子公司项目都采用了明源系统进行合同和收款的系统记录，故公司内所有开盘项目的动态销售和收款信息由现场营销人员录入和更新后，能在营销管理中心取得明细和汇总数据。‎ XS-1 项目销售和现金流预算编制流程：‎ 公司取得新项目后，计划管理中心会牵头，组织产品策划中心、营销管理中心、成本管理中心、资金管理中心和财务管理中心等部门，互相沟通新项目的总体运作策略、开发节奏、推售资源初步的计划。产品策划中心就项目销售资源的推盘、总价等信息给出建议；计划管理中心在综合各方面的意见后，编制项目全程计划总体控制图(请参见XM-1)，并指示各个部门分别编制项目的现金流预算，作为确认项目全程计划总体控制图合理性并且进一步编制项目总控计划的基础。‎ 营销管理中心在编制项目收入和回款预算时，需要从计划管理中心取得下述数据：‎ ‎1)项目全程计划总体控制图。‎ ‎2)推盘节点描述文件，即项目推售资源表。该表格列明了项目推售的时间节点、资源推售数量、总价等关键信息。‎ 根据上述文件，营销管理中心负责计划板块的负责人会编制所有项目的销售预算，同时根据经验值作出项目各期回款(一次性付款及按揭付款的首付款部分)的预算。该销售和回款预测表将会由计划板块负责人、营销管理中心负责人和分管副总审核后，交给计划管理中心审核，确保与总控图及推售计划一致；并由计划管理中心转交给财务管理中心，由财务管理中心进一步编制项目总体的现金流预算表。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 XS-1-F1‎ 计划管理中心 项目全程总体计划控制图 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 其他职能部门 电子 XS-1-F2‎ 计划管理中心 推盘资源表 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 电子 XS-1-F3‎ 营销管理中心 项目销售和回款预测表 发/‎ 自用 计划管理中心 电子 流程图：XS-2- 年度/季度/月度销售收入和现金流预算流程 注1：财务管理中心会定期编制销售预算回款和实际收款的分析报告，具体参见“YC-现金流量预算管理流程”。‎ 流程说明：XS-2- 年度/季度/月度销售收入和现金流预算流程 XS-2-1 年度/季度和月度销售和现金流预算编制流程：‎ 每年，计划管理中心需要根据市场和公司运营的情况，在与产品策划中心、成本管理中心、资金管理中心等部门充分沟通的基础上，更新各个项目的开发和销售资源计划安排，出具年度更新的项目总控计划节点以及销售资源推出统计数据。(请参见XM-2)其中，销售资源推出统计表列明了下一年度公司所有可售项目的推盘时间安排和总价信息，是营销管理中心编制年度公司层面销售和回款预算表的直接依据，也是以后编制季度/月度销售和回款计划的基础。。‎ 根据上述计划管理中心提供的销售资源推出统计表，营销管理中心分管计划板块的负责人会编制公司层下一年度所有项目的销售预算，同时根据经验值作出回款的预算(分项目/分月)‎ ‎。该销售和回款预测表由本中心负责人和分管副总审核后，交给公司总裁审阅。如果公司总裁和管理层认可，则该销售和回款预算可行，可交给计划管理中心；同时，由计划管理中心分别转交给财务管理中心和战略管理中心，作为：1)财务管理中心进一步编制下一年度公司总体的现金流预算表的依据；2)战略管理中心编制年度经营计划报批稿的组成附件。如果总裁和管理层不认可，则重复上述过程，由产品策划中心和计划管理中心重新进行资源的安排，修正推盘策略和售价，然后营销管理中心编制销售与回款预算并报批，直到管理层审批同意。‎ 每个季度，营销管理中心分管计划板块的负责人会将季度(分月)销售/回款预算表下发给负责各个具体项目的销售经理，指示各个项目销售经理完成季度销售和回款预算表的编制工作。一般，分管计划的负责人会事先将季度预算表格分成两部分：一部分是针对新推售资源。分管计划的负责人会根据计划管理中心年度推盘资源统计表和年度销售/回款预算表的信息，列明新资源预计的推售时间、套数和资源总量，然后各个项目分管的销售经理负责和产品策划中心进行沟通，确认下个季度新资源具体的推盘时间和资源量，并以此编制相应的销售预算。第二部分是针对已经开盘的剩余资源。各个分管的项目经理会从明源系统中取得剩余资源的数量、售价信息、回款历史数据，做出该部分资源的销售预算。根据第一和第二部分的合计数，各个项目销售经理汇总出当季/月该项目的销售总预算。同时，各个项目销售经理需要对季度(分月)销售/回款预算表中的“季度/月度付款方式”、“回款比例”、“首期比例””进行确认和更新。在此基础上，季度(分月)销售/回款预算数据中首付金额回款预算可由表格自动生成。‎ 分管计划的负责人负责汇总各个项目的季度(分月)销售/回款预算表，形成公司层面的销售/回款预算表，并和年度销售预算数据进行对比分析，确保季度的预算数据和年度预算保持一致并能促进年度销售预算的完成。然后，季度(分月)销售/回款款预算表还要交给资金管理中心，由资金管理中心就表格中按揭到帐方式下预算的回款数据作出分析和填制。资金管理中心完成后，该表格需要返回给营销管理中心分管计划的负责人，由其再次与年度回款预算进行对比，确认两者的一致性。‎ 季度(分月)销售/回款预算表经营销中心负责人和分管副总审阅后，交给计划管理中心，并由计划管理中心交给财务管理中心。季度和月度的销售和回款预测主要用于：1)计划管理中心审阅季度/月度的销售和回款预算，审阅是否和年度经营计划一致，并作为对营销管理中心每月销售回款考核和出具综合月度考核报告的依据。2)财务管理中心据此编制每月/季的公司层面的现金流预算。‎ XS-2-2 年度/季度/月度销售和现金流预算修正流程：‎ 销售和回款预算的修正流程，根据市场因素、公司开发项目、经营策略的变动而启动，并由计划管理中心发起，由营销管理中心具体执行。请参见JH-2。‎ XS-2-3 年度/季度/月度销售和现金流预算分析流程：‎ 营销管理中心各项目现场营销人员负责在明源系统中录入实际的销售合同，相应的，明源系统每日自动会生成销售日报表。同时，资金管理中心派各现场核算人员负责在明源系统中录入实际的销售收款单据，相应的，明源系统每日自动生成收款日报表。‎ 营销管理中心分管计划的负责人每天会编制“销售/回款日滚动表”，该表主要包括如下信息：当月任务、至前一日已经完成任务及相应差异，订购未签约金额和按揭应收账款金额等。该日滚动表需要发给营销中心主管及以上人员，用于其对销售状况的跟踪了解。每周一，分管计划的负责人会编制“销售/回款周统计表“，注明本周销售和签约情况、回款、剩余资源及月/季/年任务完成情况。该周统计表需要报营销中心主管级以上人员，并通过周例会分析和讨论经营中的问题。此外，每个月，营销中心的部门经理、中心负责人和分管副总会需要召开例会，对当月的实际销售进行讨论，并和计划销售数据进行对比，发现销售中存在的问题，并分析原因，做出相应的应对措施。但是，目前，每日/每周/每月的销售数据的统计和汇报，主要是数据的统计，尚未在统计报表中做出差异分析或提出行动计划等内容。此外，每月的通过销售例会开展的销售和回款分析也主要是以口头方式在管理层内部进行讨论，然后纪录于会议纪要中，目前尚无规范的流程和制度要求编制书面的销售、回款分析报告。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 XS-2-F1‎ 产品策划中心 推售资源计划表 发/‎ 自用 计划管理中心 电子 XS-2-F2‎ 计划管理中心 年度更新的销售资源推出统计表 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 电子 XS-2-F3‎ 营销管理中心 年度更新的分项目/分月度销售和回款预测表 发/‎ 自用 计划管理中心 电子 XS-2-F4‎ 营销管理中心 季度/月度销售和回款预测表 发/‎ 自用 计划管理中心 电子 XS-2-F5‎ 营销管理中心 销售日报表 自用 电子 XS-2-F6‎ 资金管理中心 回款日报表 自用 电子 XS-2-F7‎ 营销管理中心 销售/回款日滚动表 自用 电子 XS-2-F8‎ 营销管理中心 销售/回款周统计表 自用 电子 XS-2-F9‎ 营销管理中心 每月销售会议纪要 自用 电子 CB- 成本预算管理流程 流程图：CB-1- 目标预算成本的编制、下达和修改流程 注1：本阶段为成本预算的前导流程，定义了成本预测的总前提。本成本预算流程从施工图设计开始，关注目标成本编制、修改、执行、控制的过程。‎ 流程说明：目标预算成本的编制、下达和修改流程 总体而言，成本管理中心是目标成本编制、审核、修改、动态监控的主管部门：‎ ‎1、本公司所有房地产开发项目，包括各个分/子公司的房地产开发项目的目标成本和年度付款计划的编制和审核，都是由成本管理中心负责完成。‎ ‎2、公司本部所有房地产开发项目，均由成本管理中心控制部负责进行动态成本的统计、分析和监控；但是目前各个分/子公司的负责的开发项目尚未开始进行动态成本控制。‎ ‎3、除重庆子公司的项目的付款申请由子公司直接向财务管理中心提交以外，其他开发项目的付款申请，均需要经过成本管理中心核算部审核(其中：工程尾款、质保金、竣工结算款需要经过成本控制部审核)后交给财务管理中心审核。‎ CB-1-1 目标成本的编制和审核流程：‎ 目前，公司成本预测主要有五个阶段，分别对应投资和图纸设计的不同阶段，包括：‎ 1. 项目论证阶段编制的非土地成本测算，即投资估算，用于拍地控制和控制项目概念设计方案。‎ 2. 基于概念性设计方案编制的成本估算，主要用于进行概念设计的优选，控制报建阶段的方案设计和成本预测。‎ 3. 项目成本概算，采用《明源成本管理系统》中目标成本科目设置的三级科目形式，依据项目详细规划报建方案编制，用于控制初步设计方案和当前阶段项目的成本控制。‎ 4. 项目目标成本指标,以初步设计图为依据对第三版目标成本进行修订，用于控制项目的成本并作为考核依据。根据初设编制的目标成本预测数据是项目具体实施的各分项工程投资限额，它是项目开发的基准控制线。‎ 5. 施工图阶段对于上述目标成本按照施工图做出一定修改并经本中心负责人、总裁和董事会批准后，形成最终的目标成本(本阶段的目标成本的修订一般不会一贯的执行，均根据项目的具体情况和需要做出)。‎ 综上，初设阶段做出的目标成本预算一般是开发项目最终和最重要的成本控制指标。‎ 成本管理中心-成本控制部的专员取得下述数据作为编制目标成本的直接依据：‎ 1. 产品策划中心：提供项目定位和配置说明书和建筑装修配置标准，作为成本控制部了解项目概况和装修规格的依据；‎ 2. 监察审计中心：提供项目管理大纲，该大纲规定了开发项目的基本经济指标(利润和利润率)，作为成本控制部编制项目总体成本的指引；‎ 3. 设计管理中心：提供项目的报建方案和初设方案图纸。由于一般情况下，报建方案和初设方案图纸差别不大，除非初设方案发生重大改变，成本控制部在根据报建图纸编制成本概算后，在初设计段无需对目标成本作出重大调整；‎ 4. 计划管理中心：提供项目开发的全程计划总控图，该图纸主要告知成本管理中心各个关键的时点需要完成的项目内容，从而作为成本控制部编制项目相关的现金流预算的依据；‎ 5. 和骏咨询合同管理部：提供材料的价格信息(非书面形式)。‎ 在成本控制部采用了“目标预算成本表”来进行开发项目的成本预算。目标成本预算表对开发项目的每个分部分项工程进行了明细列示，分解成本项目至四级明细指标。目前，分解的成本指标在二级明细科目的设置上与财务管理中心的帐务核算体系保持口径一致；但是尚未和合同管理部的合同签订口径达成一致。‎ 取得上述五个部门提供的资料后，成本控制部专员将会：‎ 1. 测算各个分部分项工程的面积：依据初设图测算每个分部分项工程的工程量，预估需要消耗的材料种类和材料用量以及装饰和景观工程的大体规格。‎ 2. 测算除材料成本外的工程单价：对于一般的单位人工等非材料成本，成本控制部采用历史经验数据和自己建立的单项成本指标库单价进行估算。目前，每一个控制部专员都会在电子表格中建立一个造价指标库，指标库的维护和更新由控制部各个专员自行负责。此外，指标库尚未在成本管理中心控制部内部完全实现实时共享。‎ 3. 测算材料单价：对于材料价格信息和成本，则向和骏咨询材料采购部或合同管理部口头进行沟通和询价。‎ 在上述基础上，成本控制部专员计算出初设图纸相应工程量和设计水平的目标预算成本金额。该目标预算成本表需要填写入“目标预算成本表”的每一个明细对应项目，由成本控制部经理审阅后，上交给中心负责人、分管副总和总裁审批通过。目标成本控制指标一经确定，即作为该项目各分项工程实施的限额。该工程的施工图设计、实施(包括设计变更、材料设备配套及选用、分项工程实施方案选择等)均须围绕该限额进行。‎ 在目标成本预算表的编制的同时，成本控制部需要将各项成本指标分解和分配给相应的职能部门，确保预设的成本目标能通过各个职能部门的执行和控制动态实现。责任成本的分解口径主要是目标成本预算表中的四级明细指标；责任成本的分配则主要是依据相应的职能部门对该项成本的控制能力。责任成本分解和分配完毕后，经过部门经理、成本管理中心负责人、分管部总和总裁的审阅后，下发各个职能部门贯彻执行。‎ CB-1-2 目标成本的修改流程：‎ 一般情况下，目标成本按照初设方案图纸/报建方案图纸完成目标成本预算表后，不会对目标成本进行进一步修改，除非：1)施工图发生重大变化；2)随后的施工过程中，发生重大的设计图纸变更、或者二装、景观设计变化较大，对目标成本预算产生重大影响；3)超出了目标预算成本的重大招投标事项。‎ 如果发生上述重大情况，则成本控制部将会根据最新可以得到的图纸和信息，按照CB-1-1 的程序，做出更新的目标成本预算，经过部门经理、中心负责人、分管副总和总裁审批后，做为新的目标控制成本。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 CB-1-F1‎ 产品策划中心 项目定位和配置说明书 发 成本管理中心 电子 CB-1-F2‎ 产品策划中心 建筑装饰配置标准 发 成本管理中心 电子 CB-1-F3‎ 监察审计中心 项目管理大纲 发/‎ 自用 计划管理中心 电子 CB-1-F4‎ 设计管理中心 初设图纸 ‎ 发/‎ 自用 成本管理中心 电子 CB-1-F5‎ 设计管理中心 施工图纸 发/‎ 自用 成本管理中心 电子 JH-2-4‎ 计划管理中心 项目全程总控图 发/‎ 自用 成本管理中心 营销管理中心 财务管理中心 其他职能部门 电子 CB-1-F6‎ 成本管理中心 目标成本预算 自用 电子 CB-1-F7‎ 成本管理中心 目标成本修正预算 自用 电子 CB-1-F8‎ 成本管理中心 目标成本责任分解 发 各个职能部门 电子 流程图：CB-2- 动态目标成本的控制流程 ‎ 注1：动态成本控制的分析和汇报，始于开盘之后。‎ 注2：当前的动态成本控制表主要是数据的收集和汇总，尚缺乏对于成本项目和差异事项的分析。‎ 流程说明：CB-2- 动态目标成本的控制流程 ‎ ‎ 公司的动态成本控制的活动始于项目初始，从拍地以后的方案选择到工程竣工验收后的竣工资料审核管理的全过程。动态成本控制管理的具体范围：方案优选控制、限额设计控制、施工方案控制、招标采购控制、集中采购控制、现场成本控制(变更管理、现场签证、认价管理、进度支付控制)、竣工资料审核管理、结算管理。但是，对于动态成本数据的统计、汇总、差异分析、预警工作，则从项目开盘后才开始。‎ CB-2-1 开盘前的动态成本控制流程：‎ 开盘前，公司对于开发项目的动态成本控制主要通过如下途径来完成：‎ ‎1、招投标和合同签订环节：1)招投标时，成本管理中心标底部需要从成本控制部取得每个分部分项工程的具体的成本控制指标，作为编制标底的基础；2)和骏咨询公司进行招投标、评标和定标，都要以成本管理中心标底部提供的标底为依据；在和供应商签订合同的时候，所有的合同文本需要经过成本控制部门的审核和会签，确认合同对应的工程量及其成本金额符合成本控制的要求方可；3)成本控制部的专员，会将自己负责的项目的所有合同在日志中登记，作为开盘后编制动态成本控制表的依据。‎ ‎2、工程变更、签证环节：‎ ‎1)设计管理中心发起的设计变更：设计管理中心以设计变更单通知单提出设计变更申请，由成本控制部负责进行成本测算并填写变更通知单附表(同时登记控制部自己的变更台帐)，只有测算后成本符合目标成本预算设定的指标，变更才能确认。同时，变更通知单传递给现场造价师，由其更新现场维护的变更台帐，并发起认价程序。成本管理中心核算部负责作进一步变更的认价审核，经过核算部经理、中心负责人、分管副总审核同意后，设计变更才能被最终批准并通过一单一结进行结算，并同最近一期进度款一并支付。‎ ‎2)现场工程变更：现场变更包括现场施工发起的设计变更、工程变更和客户发起的变更等情况。根据公司变更管理流程，工程现场工程师负责出具变更通知单，经过工程部现场经理审核后，由现场造价工程师进行工程变更的成本测算并填写变更通知单附表，然后交给成本管理中心控制部进行复核签字，并登记入控制部的变更台帐。现场造价师取得控制部签字认可的成本测算资料，即变更通知单及附表后，就发起认价程序。成本管理中心核算部进行认价和一单一结。此类变更也需要经过核算部经理、中心负责人、分管副总审核同意后方可。‎ ‎3)现场签证：施工单位提出现场收方申请后，项目部专业工程师牵头，组织现场造价工程师、监理单位、施工单位共同收方。‎ ‎ 施工单位填写现场签证审批单，由监理和工程部现场经理审核，若签证金额超过1000元，则须报工程管理部总经理审批。若签证金额超过10000元，则现场签证审批单送经营成本中心成本核算部复核，并报工程管理中心和成本管理中心分管副总审批。现场签证审批单由成本管理中心负责录入签证台帐，便于开盘后成本动态控制。‎ ‎4)对于钢材、水泥等主材，一般由乙方代买，甲方在工程进度款结算时予以认价支付。合同约定价格和实际采购价格的差异，经过成本管理中心核算部、和骏咨询材料采购部和监察审计中心认价确认后方可以结算。合同价格和认价之间的差异，会由成本控制部作出记录。(备注：由于该部分工作由不同的专员各自负责，故没有在成本管理中心控制部内部统一通过台帐纪录等方式进行跟踪)‎ 上述变更或签证文件，在三个部门均有原始的纪录：1)工程管理部统一在变更台帐/签证台帐中记录；2)成本核算部的台帐(含认价数据)；3)成本控制部门的台帐。(备注：由于认价由成本核算部负责，因此成本控制部的台帐中，只有成本估算的数据而没有最终认价的数据)。‎ CB-2-2 开盘后的动态成本控制：‎ 开盘后，成本控制中心控制部将会将原来统计的合同台帐、结算台帐、变更(签证)台帐的信息进行梳理，在上述信息统计的基础上，完成“动态成本控制表”的编制工作，目前最主要的动态成本因素包括：‎ ‎1)合同签订金额(数据主要来源于控制部自己做的合同台帐以及明源系统中合同管理模块的数据)；‎ ‎2)工程结算金额(数据主要来源于成本控制部自己做的结算台帐)；‎ ‎2)变更和签证(数据主要来源于成本控制部自己做的变更/签证台帐)。‎ ‎3)预估成本。预估成本包括了两类：一类是已经签订合同，但是成本未确定的项目；一类是，目前尚未签订合同和开工的分部分项工程。对于这两类的成本预估，均是成本控制部专员来完成，并经过部门经理的审核。‎ 目前动态成本按月汇总和更新，成本控制部各个专员按月进行数据的统计和更新，汇总在动态成本控制表中，并有部门经理、中心负责人进行审阅。动态成本控制表目前不需要上交给其他部门或管理层。‎ 除了成本控制部以外，监察审计中心也承担了认价等变更的审核工作。监察审计中心对于在建的项目，尤其是大项目的动态成本，会进行定期跟踪，并出具动态成本(异动项目)报告。‎ CB-2-3 动态成本预警流程 成本管理中心为投资预警责任部门，负责对开发项目成本管理过程中达到预警要求的分部分项工程书面告知相关责任中心或部门。按照公司“A09-目标成本编制、动态控制、成本预警作业标准”的要求，公司采用四级预警机制。如果责任成本在责任中心内超支，需要经过成本管理中心控制部和中心分管副总的审批；如果动态成本超过了目标责任成本，则还要经过和骏公司总裁审批；如果动态成本超过了不可预见费用，则还要经过公司总裁的审批。此外，对应第四级和三级的预警，各个职能中心负责对本中心的目标责任成本进行分析，编制成本调整报告或提出成本调整申请；对应第二级和一级的预警，则成本管理中心负责组织成本分析，编制成本分析报告，并向管理层递交成本调整申请。但是，公司在实务操作中，该流程并未严格执行。目前，成本管理中心控制部承担了动态成本控制预警的发起职能，负责在OA系统上直接递交成本预警信息和调整建议，然后发送各个授权审批人在OA系统上直接授权审批。整个过程中，各个职能部门的参与较少，亦无成本的动态预警分析报告。‎ CB-2-4 动态成本的分析考核流程：‎ 根据A05-项目绩效分析作业流程的规定，开发项目结算最终完成后，经营成本中心负责进行项目绩效分析的活动管理，合理地评价项目目标成本、效益的执行情况。根据项目全部结算资料，成本控制部负责进行实际成本和目标预算成本指标的分析，并编制成本分析和考核报告，完成《项目绩效分析报告》(其中的开发成本部分(含工程、设计、监理等成本)由成本管理中心负责，费用部分由财务管理中心补充)。该报告经设计、工程、营销、财务、监审等相关部门讨论签批后，由成本管理中心负责人和分管副总签发，并向总裁提交。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 CB-2-F1‎ 成本管理中心 合同统计台帐 自用 成本管理中心 电子 CB-2-F2‎ 成本管理中心 变更和签证台帐 自用 成本管理中心 电子 CB-2-F3‎ 成本管理中心 结算统计台帐 自用 计划管理中心 电子 CB-2-F4‎ 成本管理中心 动态成本月度汇总 自用 成本管理中心 电子 CB-2-F5‎ 成本管理中心 预警文件 发 各个职能部门 电子 CB-2-F6‎ 监察审计中心 动态成本(异动项目)分析报告 发 成本管理中心 其他职能部门 电子 CB-2-F7‎ 成本管理中心 项目绩效分析报告(竣工项目)‎ 发 各个职能部门 电子 流程图：CB-3- 动态现金流的控制流程 注1： 付款申请的审批、资金使用的分析报告：请参见YC- 现金预算管理流程。‎ 流程说明：CB-3- 动态现金流的控制流程 CB-3-1 项目动态现金流预算的编制和修正流程：‎ 成本管理中心控制部专员负责根据如下资料编制项目的现金流预测：‎ ‎1)成本管理中心成本控制部：提供目标预算成本；‎ ‎2)计划管理中心：提供项目全程总体控制图。该图或其附注文件解释了项目总体工程进度安排。‎ 成本控制部根据上述资料先编制项目开发成本支出口径的总体现金流预算表，并根据经验值分解至每年和每月的开发支出现金流金额。该项目开发成本的现金流预算表，经过部门经理、中心负责人和分管副总审阅后，交给计划管理中心，用于：1)‎ 由计划管理中心交给财务管理中心，进一步编制项目总体的现金流预测数据；2)作为计划管理中心编制项目总控计划的依据之一。‎ 在项目开发过程中，项目口径的现金流预算数据，将随着目标预算成本的变动而动态的更新。‎ CB-3-2 年度/月度/每周动态现金流预算的编制、汇报和分析流程：‎ 成本管理中心负责编制和向财务管理中心定期递交年度/月度/周付款预算和计划，但其本身不直接负责开发项目相关支出计划和实际金额的对比分析工作。本公司项目相关支出预算的实际执行情况的跟踪和分析，由财务管理中心负责(请参见YC- 现金流预算管理流程)。‎ 每年，计划管理中心会根据当年的推盘策略、资源情况、开发进度和公司的盈利预期，更新每个项目在下一年度的开发节点，并将更新后的项目全程总体控制节点表交给成本控制中心控制部(该表列明了公司在下一年度将要开发的项目和关键的四个时间节点)。‎ 成本控制部根据该时间节点和各个项目的目标预算成本，编制每个项目年度的现金流预算表，并汇总成公司年度项目开发成本总体的现金流预算表。该表格分项目和月度列明了每个在建工程项目每个月的预计资金需求量。该年度项目现金流预算表经过成本控制部部门经理、中心负责人、分管副总审阅后，需要交给计划管理中心，作为：1)计划管理中心编制年度经营计划(项目口径)的依据；2)财务管理中心编制年度现金流预算的依据。‎ 每个季度、月度和每周，各个项目的现场造价师(属于成本管理中心核算部派驻现场人员)会按照项目的合同预定的付款条件、施工进度和年度付款计划，编制季度/月度/周付款计划。季度/月度和周付款计划交由成本控制部专员汇总成公司层面的项目季度/月度/周付款总计划。原则上，合计的月度付款计划不得超过年度付款计划，合计的周计划不得超过月度付款计划。‎ 年度/季度/月度的付款计划由成本控制部负责人、本中心负责人和分管副总审阅后，交给财务管理中心负责人、分管副总、总裁和董事长审批执行；而周计划则进一步交给交给财务管理中心负责人、分管副总、总裁审批。经过审批的资金支付计划交给财务管理中心，作为其编制月度/每周公司层面总体资金预算的依据之一。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 CB-2-F1‎ 成本管理中心 项目现金流预算 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 CB-2-F2‎ 成本管理中心 年度工程付款计划 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 CB-2-F3‎ 成本管理中心 现场造价师上报的季度/月度/周资金计划 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 CB-2-F4‎ 成本管理中心 资金付款季度/月度/周计划(汇总)‎ 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 流程图：YC-1 年度经济指标表编制流程 YC-2 年度现金流预测编制流程 YC-3 月度现金流预测编制流程 流程说明：‎ YC-1年度经济指标表编制流程:‎ § YC-1-1 编制营销推广费用资金计划(YC-1-F1)的流程:每年年末营销项目部根据销售指标的一定比率估算下一年度内所需营销推广费用，该比率以历史及经验数据为基础确定，由营销中心总经理审批后提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度现金流预算(YC-2-F6)的依据 § YC-1-2 编制年度人力成本测算明细(YC-1-F2)的流程:由人力资源中心根据公司经营战略及经营计划，公司目前员工结构确定年度人员编制，主要参考人均产值指标来估算，在测算人力成本时使用人事费用率指标，人事费用率=人力成本/同期销售收入，根据过往数据，该指标一般被控制在3.5％ ~ 3.7%的区间内；该预算提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度现金流预算(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-1-3 编制行政办公费用预测(YC-1-F3)的流程:年度末由总裁办后勤管理部经理根据本年度行政办公费用实际发生情况，对下一年度行政办公费用进行预测，该预算提交给财务管理中心，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度资金预算汇总(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-1-4 编制CRM中心费用预算(YC-1-F4)的流程:CRM中心费用预算包括三个部门，由客户俱乐部编制的会员活动费用预算；公共关系部编制公关媒体宣传费用预算；客户服务部编制客户服务费用预算。年度预算编制主要参照上一年度实际费用发生的情况和下一年度预计要开展的客户活动；上述费用预算提供给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度资金预算汇总(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-1-5 编制年度主要经济任务指标明细表(YC-1-F5):年度末由和骏咨询公司负责测算招投标收入，该项收入由全部由蓝光集团内部公司委托，根据合同金额的一定比例收取，编制时，依据本年开发计划和预计单位开发成本估算下一年度开发工程支出，然后根据确定的比例测算招投标收入；根据该公司上一年度各项费用实际发生情况预计下一年度费用支出。该明细表编制完成后提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)的依据。‎ § YC-1-6 编制年度费用预算表(YC-1-F6):年度末由各子公司编制下一年度费用预计表，并提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)的依据 § YC-1-7 编制年度租金收入测算表(YC-1-F7):年度末由财务管理中心资金管理部根据直接管理的存量资产已签订的租赁合同预测租金收入，嘉宝物业负责测算由其代管的和骏股份的存量资产的租金收入并提供给和骏股份财务管理中心资产管理部，上述两部分租金收入汇总后，提供给财务管理中心资金预算部作为编制年度经济指标(YC-1-F8)的依据；‎ § YC-1-8 编制年度经济指标(YC-1-F8)的流程:年度末由财务管理中心资金预算部，根据各相关只能部门提供的预算表单，汇总得到。‎ YC-2 年度现金流预测编制流程 § YC-2-1 编制年度土地付款计划(YC-2-F1)的流程:由和骏投资公司编制房地产板块年度现金流动态预算表，该预算为土地价款的年度支付计划安排，编制时的主要考虑因素为土地出让合同条款的约定、对外联络中心办理相关权证的时间安排、计划管理中心制定的项目开盘计划及销售回款情况。编制完成的预算表经和骏投资总裁审批后提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度现金流预算(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-2-2 编制年度融资额及费用测算表(YC-2-F2)的流程:年度末由资金管理中心分单个项目确定融资需求，然后结合上年末贷款余额，还款时间安排确定预算下年度融资计划；根据过往期间与金融机构业务往来情况，同时考虑宏观经济政策的影响，在人民银行公布的贷款基准利率的基础上，上浮5% ~ 10％用于测算年度融资费用；该预算由资金管理中心总经理审批后提交和骏实业股份有限公司副总裁审批，完成后提供给财务管理中心资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度现金流预算(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-2-3 编制借壳上市资金计划(YC-2-F3)的流程:资本运营中心根据公司经营战略，制定年度借壳上市所需资金的计划，并提供给财务管理中心资金预算部，作为编制年度现金流预算(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-2-4 编制年度契税及报建费用预算表(YC-2-F4)的流程:对外联络中心报建部年度末根据项目施工图纸中载明的或预计的土地面积，根据成都市规定标准估算报建费用，根据土地总价款估算应支付的契税。最后报建费用及契税预算表将提交给财务管理中心资金预算部，作为编制年度现金流预算(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-2-5 编制大额税款支付年度计划表(YC-2-F4)的流程:年末由财务管理中心税收管理部负责，分开发项目测算税款支出，主要使用预计销售回款测算流转税，印花税、契税等税种，根据持有的资产测算应支付的财产税如房产税，根据预测的毛利率来预计企业所得税。该预算编制完成后，提供给资金预算部，作为编制年度经济指标(YC-1-F8)及年度资金预算汇总(YC-2-F6)的依据；‎ § YC-2-6 编制年度现金流预算(YC-2-F6)的流程:由财务管理中心资金预算部，汇总各部门提供的现金流预算表，并将年度经济指标(YC-1-F8)中与现金收付相关的内容并入年度现金流预算中；‎ YC-3月度现金流预测:‎ § YC-3-1 编制月度/季度销售回款计划(YC-3-F1)的流程:每月由销售中心根据项目销售计划和实际销售情况估算能够售出的单位数量，各种销售方式所占比例及估算的价格，制定月度/季度销售回款计划;该计划分别由资金管理中心、财务管理中心和营销中心总经理审批。完成审批后，提交给财务管理中心资金预算部作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-2 编制月度营销推广资金计划表(YC-3-F2)的流程:营销中心各项目部经理首先制定营销推广策略,综合考虑项目所处的营销阶段、项目宣传力度的需求、公司年度营销费用的控制目标，项目营销费用分配情况；根据营销推广策略确定下月投放媒体的种类，方式，频率，媒体所处位置；最后根据过往经验确定各项媒体投放及活动所需支出，完成月度营销推广资金计划表的编制；该计划表首先由营销中心营销费用板块进行第一审核，然后由营销中心总经理签字审批，并提供给财务中心资金预算部作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-3 编制月度/季度土地付款计划(YC-3-F3)的流程:由和骏投资的投资专员每月根据土地出让合同的约定，确定当月应支付土地出让价款金额；该土地付款计划由和骏投资投资部副总及和骏投资总裁审批后，提供给财务中心资金预算部作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-4 编制月度/季度人力成本支出测算(YC-3-F4)的流程:月末由人力资源中心薪酬绩效部根据前月工资、福利、提成等支出及本月人员变动情况编制月度/季度人力成本支出预算，该项测算将提供给财务管理中心资金预算部作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-5 编制月度融资计划(YC-3-F6)的流程:月末由资金管理中心根据贷款合同对下月应归还的贷款本金编制计划，该计划提供给财务管理中心资金预算部作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-6 编制月度借壳上市资金计划(YC-3-F6)的流程:月末由资本运营中心副总经理根据借壳上市计划进展预计下月资金支出，该计划提供给财务管理中心汇总编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-7 编制月度行政办公费用预测(YC-3-F7)的流程:由总裁办将年度行政办公费用预测(YC-1-F13)平均分解到各月，得到月度行政办公费用预测(YC-3-F7);‎ § YC-3-8 编制对外联络中心资金支出计划(YC-3-F8)的流程:月末由对外联络中心报建部根据计划管理中心制定的项目开发及销售回款计划，制定本期权证办理及相关税费支出计划，经对外联络中心经理审核后，提交给财务管理中心资金预算部，作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-9 各子公司编制月度现金预算表(YC-3-F9)的流程:月末由各子公司编制月度现金预算表，并 § YC-3-10 编制月度/季度租金收入预算明细表(YC-3-F10)的流程:月末由财务管理中心资产管理部根据公司现有存量资产签订的租赁合同编制租金收入预算表，由于租金通常提前一个月收取，编制预算时，下月租金实际已收到。该明细表由资产管理部经理审核后提交给资金预算部，作为编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-11 编制月度融资费用测算表(YC-3-F11)的流程:月末由财务管理中心对下月贷款利息支出进行预测，编制融资费用测算表，作为财务管理中心编制月度现金流预算(YC-3-F13)的依据；‎ § YC-3-12 编制大额税款支付月度计划表(YC-3-F12)的流程:采用月度滚动的方式编制，编制方法及基础与流程YC-2-F6一致；‎ YC-3-13 编制月度现金流预算(YC-3-F13)的流程: 由财务管理中心资金预算部编制，编制方法与流程YC-2-F6一致。‎ 文档汇总:‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 YC-1-F1‎ 项目销售回款总控计划 自用 电子 YC-1-F2‎ 年度销售回款计划 发 资金预算部 电子 YC-1-F3‎ 营销推广费用资金计划 发 资金预算部 电子 YC-1-F4‎ 年度现金流动态预算表 发 资金预算部 电子 YC-1-F5‎ 年度人力成本测算明细 发 资金预算部 电子 YC-1-F6‎ 年度融资额及费用测算表 发 资金预算部 电子 YC-1-F7‎ 借壳上市资金计划 发 资金预算部 电子 YC-1-F8‎ 行政办公费用预测 发 资金预算部 电子 YC-1-F9‎ 年度契税及报建费用预算表 发 资金预算部 电子 YC-1-F10‎ CRM中心费用预算 发 资金预算部 电子 YC-1-F11‎ 年度主要经济任务指标明细表 发 资金预算部 电子 YC-1-F12‎ 年度租金收入测算表 发 资金预算部 电子 YC-1-F13‎ 大额税款支付年度计划表 发 资金预算部 电子 YC-1-F14‎ 年度资金预算汇总 发 公司管理层 电子 YC-1-F15‎ 年度经济指标 发 公司管理层 电子 YC-2-F1‎ 月度/季度销售回款计划 发 资金预算部 电子 YC-2-F2‎ 月度营销推广资金计划表 发 资金预算部 电子 YC-2-F3‎ 月度/季度土地付款计划 发 资金预算部 电子 YC-2-F4‎ 月度/季度人力成本支出测算 发 资金预算部 电子 YC-2-F5‎ 月度融资计划 发 资金预算部 电子 YC-2-F6‎ 借壳上市资金计划 发 资金预算部 电子 YC-2-F7‎ 月度行政办公费用预测 发 资金预算部 电子 YC-2-F8‎ 对外联络中心资金支出计划 发 资金预算部 电子 YC-2-F9‎ 月度/季度租金收入预算明细表 发 资金预算部 电子 YC-2-F10‎ 月度融资费用测算表 发 资金预算部 电子 YC-2-F11‎ 大额税款支付月度计划表 发 资金预算部 电子 YC-2-F12‎ 月度/季度资金预算汇总 发 资金预算部 电子 YC-3-F1‎ 周销售回款计划 发 资金预算部 电子 YC-3-F2‎ 周融资计划 发 资金预算部 电子 YC-3-F3‎ 资金支出周计划 发 资金预算部 电子 YC-3-F4‎ 利息支出周计划表 发 资金预算部 电子 YC-3-F5‎ 大额税款支付周计划表 发 资金预算部 电子 YC-3-F6‎ 大额资金支出周计划表 发 公司管理层 电子 流程图: YC-4 大额资金周计划的编制 流程说明：‎ YC-4大额资金周计划编制:‎ § YC-4-1 编制周销售回款计划(YC-4-F1)的流程:每周由销售中心编制，编制流程与XS-2-F3类同，周销售回款计划最后提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-2 编制周融资计划(YC-4-F2)的流程:每周由资金管理中心编制，流程与YC-3-5类同，周融资计划提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-3 编制资金支出周计划(YC-4-F3)的流程:每周由对外联络中心编制，流程与YC-3-8类同，资金支出周计划提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-4 各部门编制资金支出周计划(YC-4-F4)的流程:其他部门如预计超过100万元的现金支出，需要编制周计划提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-5 编制利息支出周计划表(YC-4-F4)的流程:每周由财务管理中心编制，流程与YC-3-11类同，利息支出周计划表最后提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-6 编制大额税款支付周计划表(YC-4-F6)的流程:每周由财务管理中心税务管理部编制，流程与YC-3-12类同，税款支付周计划提供给财务管理中心资金预算部，作为编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的依据；‎ § YC-4-7 编制大额资金支出周计划表(YC-4-F7)的流程:每周由财务管理中心资金预算部根据各职能部门提供的资金计划编制大额资金支出周计划表。‎ 文档汇总:‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 YC-4-F1‎ 周销售回款计划 发 财务管理中心 纸质 YC-4-F2‎ 周融资计划 发 财务管理中心 纸质 YC-4-F3‎ 对外联络中心资金支出周计划 发 财务管理中心 纸质 YC-4-F4‎ 其他各部门编制资金支出周计划 发 财务管理中心 纸质 YC-4-F5‎ 利息支出周计划表 发 资金预算部 纸质 YC-4-F6‎ 大额税款支付周计划表 发 资金预算部 纸质 YC-4-F7‎ 大额资金支出周计划表 发 公司领导 纸质 流程图: YC-5 现金流预测与实际发生额的比较分析 流程说明：‎ YC-5现金流预测与实际发生额的比较分析:‎ § YC-5-1 比较年度实际现金流出与年度资金预算汇总 § YC-5-2 比较月度实际现金流出与月度资金预算汇总 由资金预算部负责编制年度现金流预算(YC-2-F6)、月度现金流预算(YC-3-F13)分别按周、月度、年度实际发生额比较，提供简要差异分析。‎ 文档汇总:‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 YC-5-F1‎ 年度现金流比较分析 发 公司领导 电子表格 YC-5-F2‎ 月度现金流比较分析 发 公司领导 电子表格 ‎3.2.2 评估分析 ‎3.2.2.1关键问题 ‎ 总体评述：‎ 全面预算管理作为一个系统工程，是由预算管理治理结构、预算管理制度和方法论、预算管理信息平台和相应的变革管理组成的有机框架，其核心在于通过预算管理与授权管理相结合，实现组织目标和资源配置的最优化，并全面、全员和全程的管理理念，将预算管理融入企业的日常运作。目前，公司在全面预算管理的构架和管理模式上均有待进一步改进。‎ JH- 经营计划流程 ‎ 1、 年度经营计划/预算的机构设置方面：‎ 公司目前由战略管理中心为核心，牵头各个部门/中心进行年度经营计划/预算的编制、审核、执行监控、动态修正等工作。但是，由于战略管理中心并非专门的计划/预算管理机构，而且公司也并未赋予战略管理中心对战略和计划/预算执行情况的监控权力，因此，战略管理中心往往只能担负对各个部门预算/计划的汇总审核职能。‎ ‎2、年度经营计划的制定方面：‎ ‎1)目前，公司年度经营计划和战略之间尚缺乏有机的联系，年度经营计划所确定的每个年度的经营目标、行动计划尚无法与公司中长期战略的实现达成统一。因此，在利用平衡计分卡进行战略的设定、分解的基础上，还需要进一步拓展其经营计划、预算方面的利用。‎ ‎2)公司年度经营计划和预算编制缺乏全面性，其计划/预算范围、方法有待进一步完善。主要表现在：其一，从公司层面的年度经营计划编制频率看，公司经营计划一般按会计年度进行编制，管理层于每年末编制下一年度公司层面的年度经营计划。除不定期的因重大事项造成原年度经营计划不适而修订以外，年度经营计划在各个年度的执行过程中尚不会定期滚动调整。其二，从目前公司经营计划/预算的组成和范围看，当前管理层主要侧重于销售、成本支出和费用三大类经营性计划/预算于收付实现制下的编制与汇报，尚缺乏完整的经营性预算(包括但不限于销售、成本、各类费用等)、资本性预算(主要是固定资产投资和其他资本化支出预算)和财务预算(主要是现金预算、‎ 预算资产负债表、利润表和现金流量表)构成的综合预算流程和框架体系。这往往造成收付实现制为基础的经营计划/预算与财务核算以权责发生制为基础的报告体系缺乏可比性，不利于管理层全面的理解公司未来经营活动的状况和成果。‎ ‎3)年度经营计划/预算的制定过程中，公司内部各个职能部门之间预算编制的指标设置和统计口径尚未统一。各个职能部门在业务上作业务信息统计的时候，未能将自身的指标和财务管理中心财务核算科目做出协调和统一；同时，各个职能部门对每一类统计指标的具体内涵尚未形成共识，往往导致财务和业务统计口径互不相容，统计结果大相径庭。这不仅造成年度经营计划/预算在编制阶段的数据不准确，而且也引起了对年度经营计划执行情况进行分析、对执行效果进行绩效考评方面的困难。‎ ‎3、年度经营计划的修订方面：‎ ‎1)现有的年度经营计划和各销售、成本、费用支出现金流预算修订过于频繁，相应的经济指标也只能被动的进行更新。比如：公司的2008年度经济指标于2007年9月编制以来，分别于2007年12月、2008年3月和2008年6月进行了修正。这主要是由于目前的计划和预算修正/调整缺乏严格的约束性条件和审批流程，公司尚未评估和定义每个预算项目的属性，如预算事项的刚性，这严重削弱了预算和计划的严肃性，造成预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够。‎ 同时，目前公司对经营计划/预算修正过程中，需要履行哪些程序、完成哪些文档工作、各关联部门之间的信息和文档如何保持动态的更新和一致以及各个部门之间信息传递的规则尚未明确定义。比如：目前，公司尚未要求财务管理中心在编制本公司年度更新调整后的现金流预算表的同时，编制以项目为核算单位的现金流预算表，并由计划管理中心相应的更新项目总控计划中项目现金流量表。实务中，一般根据计划管理中心是否更新项目总控计划的需要，财务管理中心配合计划管理中心编制项目层面调整后的现金流预算。同样的，公司对于经济情况发生重大变化，是否需要重新编制项目总控计划亦未作出明确规定。计划管理中心会根据需要更新的项目总控计划和年度经营计划(项目口径)汇总表。‎ ‎4、年度经营计划的执行、监控和汇报方面：‎ ‎1)公司尚缺乏全员参与预算管理的氛围。从我们和公司各管理人员访谈中了解到，执行力是制约公司的战略、计划和预算执行的重要因素。年度经营计划/预算本身，涉及到了企业的方方面面、各个部门，其编制过程本身虽然集中由少数的职能部门(如计划管理中心，CRM、营销中心、成本中心和财务管理中心)‎ 负责，但是其执行过程却需要全员的共同、一致的配合。比如：成本预算本身是成本管理中心控制部负责编制，但是动态成本的控制活动，则需要由成本项目的使用单位，即设计管理中心、工程管理中心、招投标管理部等各个部门来共同行动，他们才是真正的预算执行机构。目前，公司往往存在这样的问题，就是经营计划/预算编制完成后，计划和预算的执行责任也被过多的保留在计划/预算的编制部门，而未能有效将其传递给各个真正负责预算执行的部门，加强各相关职能部门的预算执行责任心和理念，这大大削弱了年度经营计划/预算的执行力。‎ ‎2)目前，公司尚缺乏系统化的制度及流程，就如何动态监控、分析和汇报年度经营计划/预算的执行情况作出全面的规范和说明(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施。实务中，年度经营计划/预算执行情况的动态监控由下述主要部门完成：其一，计划管理部门，主要负责对项目开发计划和资源销售回款进行监控；其二，人力资源中心，主要负责对管理层和员工月度/季度/年度的考核工作；其三，财务管理中心，主要负责经济指标的编制，但是财务管理部门本身不负责对经济指标的分析和诊断。综合来看，目前尚缺乏专门部门对年度经营计划/预算进行全面、系统的分析、监控、诊断和差异处理。由上述各个职能部门分别负责对年度经营计划/预算进行动态监控，都是片面的，而且汇报的方式也比较单一，无法全面反映企业运营实际情况。‎ ‎3)从监控的内容和关注面看，公司对于计划/预算执行情况的过程管理有待加强。目前公司月度的经营会议偏重于关注生产性行为及项目运作情况(如月度的销售、工程项目施工情况的单项分析等)，但是公司尚未建立起定期(如按月)对总体经营情况的分析和评价流程，也较少关注生产性行为对经济指标和经营情况的影响，亦缺乏相关的分析数据和报告供参考。这导致管理层很难从公司整体层面了解公司的实际经营状况和成果，并协调各个职能部门的行为，使其共同对公司整体的经营承担责任。而且，目前公司关注资金流的收付情况，却对资金的利用效果和效率以及权责发生制下的销售、成本、费用的实际发生情况的关注度不够；这在一定程度上也是因公司本身在编制年度经营计划/预算时就比较偏重现金收付实现制下销售、成本、费用支出项目。‎ XM-项目计划管理流程 1、 项目计划的编制方面：‎ ‎1）和骏投资与和骏咨询是两个独立法人公司，分别承担了和骏地产板块土地投资和招投标事宜。虽然目前计划管理中心在编制项目总控计划时，和上述两个公司之间就项目总控计划的中土地投资和招投标方面的关键节点达成统一，但是双方就具体项目的进度细节事项缺乏定期沟通。此外，对于和骏投资与和骏咨询的计划流程的考核和监控，由监察审计中心来完成，上述两个独立法人公司无定期的汇报机制向计划管理中心汇报计划节点的完成情况，故计划管理中心无法及时、有效的介入。‎ ‎2）从计划管理中心所负责的计划工作的事项范围看，目前其主要关注项目类计划，对于综合管理类计划的管理(包括审阅、汇总和监控)尚不完善，主要表现在公司对综合类计划的管理缺乏系统化的制度和流程。目前公司的综合类计划分为公司层面和部门/中心层面的。此外，各个中心还会不定期出具本中心的专项计划。但是，公司没有一个统一的框架体系，定义公司层面计划、部门层面计划和专项计划的内涵以及各类计划的优先次序如何进行评估。此外，对于公司、部门和专项计划的编制、审阅、汇总、上报、归口管理等内容尚没有专门的流程规则。这导致综合类计划缺乏主管部门进行统一协调和评估，往往各类目标计划过多、各个计划互相独立、缺乏优先次序、重点不突出。比如：各个职能部门／中心对是否将某一个计划作为公司级计划上报具有较大的自主选择权，这使得公司管理层无法动态的掌握和了解公司各个职能部门综合类计划的执行情况，亦无从在必要的时候给出适当、及时地预警信息。而这些综合类计划的实施情况和效果优劣，也在很大程度上影响了公司年度经营计划的实现。‎ 3） 项目总控计划中的节点设计存在如下问题：其一，从构成看，以时点性节点为主，缺少过程性节点，而且节点的评价指标也是时点性的，未能为每一项任务设定完成系数；其二，节点完成与否的评价标准设计不合理，形式比较单一。计划管理中心目前的检查主要是各个时间点计划任务完成与否，而没有也无法关注任务完成的质量情况。但是，依据项目的关键节点性质不同，节点评价标准应当予以区分(如有些对时间敏感、有些对金额敏感)。其三，由于各个部门之间信息沟通不充分，工程部人员、设计部门人员不同程度的反映，计划编制的时间节点不合理。‎ ‎2、项目计划的更新方面：‎ ‎1)目前，公司对于项目控制节点更新后，财务管理中心是否需要同步更新并编制以项目为预算对象的现金流预算或者计划管理中心是否需要更新项目总控计划，尚未通过制度和流程作出明确规定。实务中，财务管理中心在编制年度现金流预算时，将各个项目也仅作为年度现金流预算表的组成部分予以列示，并未编制以项目为预算对象的现金流预算。而计划管理中心则会根据需要更新项目总控计划和年度经营计划(项目口径)汇总表，并向财务管理中心提出配合要求；有时候则直接将调整后的项目控制节点直接作为原项目总控计划的补充附件。‎ ‎3、项目计划的执行和监控方面：‎ ‎1)计划执行过程中，如果各个部门之间对计划产生争议，一般计划管理中心进行分部门的沟通和协调，但是不会召开跨部门的协调会议，这样可能降低工作的效率。‎ ‎2)因项目总控计划节点的设计本身存在上述缺陷，计划管理中心一般都是在项目任务的计划完成日作结果性的考评，对于刚性的关键节点在计划完成时点之前没有按照完工百分比来进行关键节点的动态考评和预检，故无法在节点日之前向相关部门及时做出计划执行情况的预警信息(如必要)。‎ ‎3)由于目前授权分工高度集权，因此如何合理设置哪些节点由计划管理中心负责，哪些节点授权由各个职能部门自行负责，并平衡两者的关系，是计划管理的空白之处也是亟需改善的重点之一。而且，目前各个职能部门对于已经被授权自行负责的计划内容，也暂未能报送计划管理中心备案，这不利于计划管理中心综合评估各个职能部门/中心对被授权的计划管理是否适当履行了应尽的职责，并对各个项目计划在公司层面作出统一协调和管理。‎ ‎4、项目利润动态分析方面：‎ ‎1)动态分析报告的编制时间系开盘后，无法保证在开盘前动态跟踪项目的利润波动情况。‎ ‎2)动态分析报告在汇总成本金额时，主要考虑的是项目的建安等成本，对于开发间接费用(如利息)等没有进行动态的更新，而是直接采用最初的目标预算成本数据。故本动态利润分析报告中成本金额的组成信息尚不是全面更新和完整的。‎ ‎3)动态分析报告尚未成为公司进行管理和决策的常态信息，亦未和相关部门的绩效考核管理相结合，故本报告在企业管理中没有发挥其应有的预警和决策支持作用。从实务中来看，本报告出了报送给总裁、财务分管副总和项目指挥长，尚未递交给项目相关的职能部门；而且各个业务执行部门并没有重视本报告所体现的信息的价值，也没有利用这些经济信息来指导自己的经营行为。‎ ‎4)如前所述，由于公司目前并没有要求财务管理中心定期更新以项目为预算对象的现金流预算数据，故目前的项目利润动态分析报告中的每个项目每年预计的现金流数据均为原始的项目总控计划中的现金流预算数据。‎ XS-销售预算管理流程 ‎1、预算编制方面：‎ ‎1)‎ 项目预算、年度预算、季度/月度预算编制的方法不具有一贯性。表现在：营销管理中心在编制项目的销售和回款预算时，对于回款预算仅涵盖了按揭付款方式下的首付款部分，故回款预算和销售预算之间会形成按揭部分的差额。而在编制年度销售和回款预算时，营销管理中心则直接根据经验水平估计了回款预算，不会考虑不同收款方式造成的回款差异。只有在编制季度和月度的销售和回款预算时，营销管理中心才会根据预算表不同收款方式设定的比例来做详细的回款预算数据。‎ ‎2、预算的分析方面：‎ ‎1)目前尚无规范的流程和制度要求编制书面的销售、回款分析报告。尽管营销管理中心对销售和回款预算的分析和讨论每日、每周、每月在进行，但是目前为止，所有的分析都主要是口头的，而且每日、每周和每月的报表，也主要是数据的采集，缺乏差异分析、原因分析和行动计划或建议。‎ ‎3、信息沟通方面：‎ ‎1)产品策划管理中心作为推盘和定价部门，和营销管理中心的沟通主要通过计划管理中心进行。关键营销文件，如推盘计划和价格信息，也未能及时直接交付给营销管理中心。‎ CB-成本预算管理流程 ‎1、目标预算成本的编制和修正方面：‎ ‎1)目标预算成本编制过程中，各部门支持性资料的提供上存在如下问题：其一，产品策划中心提供的建筑装饰配置标准，是成本管理中心测算二装和景观、材料规格等方面的依据。但是，目前 的建筑装饰配置标准主要面向客户使用，编制内容比较粗略 ，无法满足成本管理中心编制成本预算数据的精细度要求。其二，由于公司目前采用的目标预算成本是基于设计管理中心提供的初设图而编制的，因此初设图纸的质量直接决定了目标预算成本编制的准确性和完整心。但是，由于公司本身项目开发周期较短、设计时间紧凑等原因，初设图的质量和出图时间无法满足成本管理 中心控制部及时、准确、全面的编制目标预算成本的要求。其三，根据公司流程文件的要求，成本控制部需要在施工图出具后，及时修正原来依据初设图编制的目标预算成本，但是由于施工图纸出图较晚，尤其是二装和景观的设计图往往在主体封顶或房屋达到预售状态后才能出图，因此成本管理中心往往无法及时根据施工图修订目标预算成本，而且对二装、景观成本也只能基于经验值进行估算，无法确保目标预算成本的精度，在实务中，也发现目标预算成本往往与实际建造成本差异较大，需要在施工过程中不断调整。‎ ‎2)‎ 目标成本预算编制方法存在如下问题：其一，按照公司HJZJ-KZ-A09基础作业流程的规定，目标预算成本应当通过投资估算、概念设计、报建方案设计、初设图和施工图设计之间逐级约束和逐步精确化来实现，并相应形成目标成本的概预算体系。但是，目前上述操作理念尚没有具体的贯彻落实。其二，目标预算成本的明细项目划分及其层级设置，尚未在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见。成本管理中心采用四级明细科目的划分方式，将目标预算成本的不同项目归类入不同级别的明细科目。但是，由于设计管理中心和和骏咨询公司分别是招投标的委托方和受托方，其对于成本预算项目的理解直接影响招投标及合同拆分的方式，从而决定了公司订立的工程合同能否与成本控制部编制的目标预算成本形成对应和衔接关系。‎ ‎3)成本管理中心控制部的造价指标库设置、维护存在如下问题：其一，成本管理中心缺乏统一的成本造价指标库及相应的管理制度。各单项指标库(“单项成本标准表”)由各个成本控制部专员根据项目的需要自行建立、维护和更新。由于这些互相独立的指标库没有经过成本管理中心的统一审核，其指标建立缺乏标准规范，其应用缺乏权威性和严肃性。其二，上述各个项目的指标库由各个专员独立负责维护，相互之间的信息也没有实时共享。其三，单项指标库及配套的项目建造标准表缺乏相关部门，尤其是设计管理中心和产品策划中心的参与和支持，故这些表格目前只是建立起来，但是无法实际运用。其四，现有的指标库的精细度和实用性，无法满足成本预算编制的需要。‎ ‎4)各个部门对于目标预算成本的指标和统计口径的理解尚未达成统一，造成了目标预算成本编制和执行脱节。比如：目标预算成本表中设置了 “不可预算费用”，作为目标预算成本异动事情的调整项。但是由于该类费用定义模糊，各个职能部门对该类费用的理解存在不同，故实务中公司未使用该部分的成本进行动态成本控制。‎ ‎5)目标预算成本编制由成本控制部全权负责，缺乏相关部门的深入参与和互相的信息沟通。由于成本控制部并不负责具体的图纸设计，亦不参与招投标过程或现场的具体施工，因此其独立编制的目标成本预算往往难以得到相关成本使用部门的认可。‎ ‎2、动态成本控制方面：‎ ‎1)动态成本控制的范围不全面。主要表现在两个方面：其一，是公司进行动态成本控制的项目范围。目前，公司本部的开发项目尚未全部采用动态成本控制。我们在穿行测试中发现，公司本部现在在开发的14个项目中，9个项目实施了动态成本控制管理。此外，分/子公司的开发项目尚未运用动态成本管理；而且对于分/子公司动态成本控制管理的主管部门和流程尚未作出明确的规定。其二，是公司进行动态成本控制的时间范围。目前，只有项目开盘后，公司才会对项目进行动态成本的统计和分析，不利于数据的及时统计和监控。‎ ‎2)设计变更引起的目标预算成本变化频繁，削弱了目标预算成本的刚性和严肃性，增加了成本控制的难度。设计变更主要是由于设计图本身不合理或每个产品的定位变化造成。频繁的设计变更使得目标概算成本出来后，被动随着图纸不断地向上调整；而且这种成本调整往往不会与设计部门的绩效挂钩。这不仅使得成本控制部在衡量各个责任部门的成本执行情况时缺乏一贯的评判标准，也降低了目标预算成本在各个责任部门的权威性。此外，招投标的时候，往往还没有图纸，会出现标底和中标成本大于目标预算成本的情况，目标成本的控制和约束力薄弱，往往被动跟着标底调整。‎ ‎3)动态成本统计方式不尽完善。其一，目前成本控制部主要通过合同台帐、变更/签证台帐、结算台帐来收集动态成本数据。但是，由于公司对上述台帐的管理和维护没有制定统一的制度、流程和标准，故每个专员维护得台帐信息不尽相同，也无法保证信息的准确和完整性。 其二，由于公司采用的动态成本控制表按照成本性质分为四级明细的成本控制指标，但是合同、变更、签证分别由和骏咨询、工程管理部门负责，这些部门和成本控制部之间就成本指标的分类尚未达成一致意见，因此，合同、变更和签证均无法完全对应到各项成本控制指标。其三，成本管理中心在做目标成本预算的时候，已经考虑了资本化利息和人工费用(于开发间接费用)，但是在动态成本的统计过程中，对于项目人工费用和利息没有进行动态的更新。其四，成本管理中心控制部通同时负责预估成本的测算，但是项目施工现场的工程量和实际付款是存在差距的，而且所有合同是暂定价，施工时可能出现偏差而导致合同价格需要更新。由于成本管理中心并没有实时在施工现场了解具体情况，且现场与控制部之间信息沟通也比较少，故该部分成本预估的数据无法保证完整和准确性。其五，对于钢材、水泥等主材，一般由乙方代买，甲方在工程进度款结算时予以认价支付。合同约定价格和实际采购价格的差异，经过成本管理中心核算部、和骏咨询材料采购部和监察审计中心认价确认后方可以结算。合同价格和认价之间的差异，会由成本控制部作出记录。但是由于该部分工作由不同的专员各自负责，故没有在成本管理中心控制部内部统一通过台帐纪录等方式进行跟踪。‎ ‎4)成本管理中心内部的职责分工和信息沟通对于动态成本的监控也造成了一定影响。目前成本管理中心的核算部负责作工程现场提出的变更测算；控制部负责设计管理中心提出的变更测算；而综合认价则均由核算部负责审阅。由于公司现在内部各个部门之间信息沟通和数据流共享渠道尚缺乏统一的规范，这种职责的分工往往造成控制部维护的变更台帐中缺乏最终变更认价和一单一结的数据，不利于成本控制部对动态成本数据作出准确和完整的收集和统计。‎ ‎5)动态成本控制过程中缺乏定期的成本差异分析报告和规范的预警操作。其一，公司尚无规范的流程和机制，定期就动态成本的执行情况进行分析，对差异做出说明或提出行动方案。因此，动态成本的差异无法及时汇报给适当的管理层。其二，按照公司“A09-目标成本编制、动态控制、成本预警作业标准”‎ 的要求，公司采用四级预警机制，并由相应的部门负责预警的发起和相关分析文件的编制和汇报。但是，公司在实务操作中，该流程并未严格执行。目前，成本管理中心控制部承担了动态成本控制预警的发起职能，负责在OA系统上直接递交成本预警信息和调整建议，然后发送各个授权审批人在OA系统上直接授权审批，整个过程中，各个职能部门的参与较少，亦无成本的动态预警分析报告。‎ ‎6)尚未严格遵循公司内部流程文件关于项目绩效考核制度的规定。比如，依据A10-开发项目成本考核管理作业流程的要求，项目成本预结完成后，由监察审计中心组织对项目成本、利润率、利润实现情况进行考核，并编制《项目目标成本预考核报告》，报公司董事会批准后实施。但是，目前该制度尚未正式运作。‎ ‎3、动态现金流控制方面：‎ ‎1)动态现金流编制缺乏规范的程序和标准，存在较大的随意性和主观性。这主要是因为成本管理中心编制项目成本支出的动态现金流预算主要是依据计划管理中心提供的项目开发进度计划。但是，计划管理中心往往只是给出成本控制部四个关键时点，即项目开工面积、开工时间、竣工时间和交付时间。这种笼统的计划时点显然无法满足成本控制部准确地编制现金流预算所需，尤其是对于如何将成本开支预算分解到每个月的造成了很大的难度，大大降低了预算编制的准确性和客观性。因此，实务中，成本控制部往往根据经验值编制每年和每月的分解金流预算，而不同专员的经验和职业素养则决定了预算编制的准确性。‎ ‎4、责任成本设置方面：‎ ‎1)目前分解的责任成本是意向性的，存在四个问题：其一，尚没有建立起成本责任中心，根据不同部门对于不同性质成本的控制水平定义每个责任中心的具体职责。其二是成本分解由成本管理中心控制部完成，然后下发给各个相关的职能中心。各个职能部门并没有参与到成本指标的分解流程，也没有对成本控制部下发的指标予以确认或签字认可，因此当前的目标成本分解对各个责任部门均不具备约束力；其三是分解目标预算成本的方法本身存在问题。有些指标需要若干职能中心共同负责，但目前成本控制部在分解成本指标和定义责任部门时，尚没有考虑对该类指标涉及的不同责任中心设置不同的权数，分配和定义其各自的责任范围。比如：往往存在一个指标两个部门负责的问题，产生责任如果区分不清楚，则出现推诿扯皮现象；其四,目标责任成本的分解并未一贯的执行，不是所有的项目都作了目标成本的分解。此外，对分/子公司项目的目标成本如何分解尚无规范和制度流程，实务中亦没有相关的操作。‎ ‎2)‎ 由于当前以部门设置为基础的绩效体系不能进行有效的责任考核，成本绩效考核责任尚无法落实。现在工程管理项目部的职能仅局限于监督施工进度和质量，而不能对一个项目从整体上对设计、销售、施工、成本各个环节进行把控。相比项目责任制，现在的体系划分不容易提高各个部门的整体意识和责任感。‎ ‎5、目标预算成本和动态成本控制的执行方面：‎ ‎1)各成本执行部门往往只重视现场施工的进行，并不关注成本控制金额。当前公司目标成本计划的执行力较弱，预先设定好的成本往往让步于总控计划的不可动性和设计变更的不可调性。加之现有的绩效管理制度对于计划的变更、设计的变更的考核相对薄弱，使得相关成本责任部门面对超目标成本的时候，为了完成计划和设计任务，不断给成本控制部施加压力，使得成本控制部不得不对目标预算成本的基准线进行上调。由此，虽然成本不断上升，但是目标预算成本基准线也在不断的向上修正，作为成本控制和比较的基线的目标预算成本丧失了应有的参考和衡量价值。‎ YC- 现金流预算管理 ‎1、预算的编制方面：‎ ‎1)目前没有建立专门的工作流程，负责收集/整理/动态更新各职能部门的的信息需求，并定期评估现行预算体系包含的数据信息的充分性，以确保预算信息能够满足各部门管理和绩效考核的需求；‎ ‎2)现行预算体系使用的数据指标没有明确定义，预算信息与财务记录也没有建立必要的逻辑关系，导致各职能部门对于预算信息产生不同的理解，预算的分析及考核也无法有效进行；‎ ‎3）现行预算文档中缺少对预算编制使用的关键假设及测算方法的说明，导致在预算审核过程中缺少必要的审核依据；‎ ‎4)目前没有保留预算编制的工作底稿，也没有制定标准的预算编制工作程序，不便于对预算进行审核，在编制人员更迭的情况下，可能导致预算内容出现偏差；此外，目前预算的编制较多地使用经验数值，缺少客观依据，可能导致预算与实际情况出现较大偏差。‎ ‎5)公司目前在编制存量资产的租金收入预算时，主要考虑已签订租赁合同可收取的租金，对于其他尚未签订租赁合同的资产没有进行预测。根据我们的了解，和骏地产持有的存量资产现在多数由嘉宝物业代为管理，相应的租赁合同信息也由嘉宝物业使用独立的易软和豪龙软件管理。本公司财务管理中心－资产管理部在编制租金预算时使用的数据亦由嘉宝物业提供。由于嘉宝物业维护的软件信息 系统并未与和骏地产共享，因此和骏地产预算编制人员无法访问上述软件系统，亦无法复核租金收入预算的基础数据的准确性与完整性。‎ ‎2、预算的更新方面：‎ 由于行业特点，公司经营目标变动较为频繁，相应的预算内容发生变动，目前没有建立预算更新工作流程。‎ ‎3、预算的执行分析和监控方面：‎ 对预算执行情况缺少有效的分析与监控，预算对于企业经营支出没有合理影响基于上文所述问题，对预算的分析有可能无法识别实际业务中的问题，因此也就无法提出有效的解决方案。‎ ‎3.2.2.2 需求汇总 ‎ 总述：鉴于本公司已经开始采用平衡计分卡工具进行战略的管理，管理层需要进一步将平衡计分卡管理体系整合到预算管理和绩效管理中，通过平衡计分卡在战略计划和年度预算之间建立连接机制。同时，相应的优化公司的预算管理治理结构(见3.6 组织架构，包括授权管理制度)、预算管理制度和方法论(如下)、预算管理信息平台(见3.5 信息管理)，以此搭建全面预算管理的体系。‎ JH- 经营计划流程 ‎ 1、 年度经营计划和预算主管机构的设置方面：‎ 公司应当尽快委派适当的管理人员，成立专门的预算主管机构，作为统筹公司全面预算管理的专门部门。该部门经过公司董事会授权后，负责公司预算体系的构建、预算管理制度和流程的全面完善、各个部门的职能分工、汇报路径的优化、预算各个部门之间的协调、给各个职能部门相应的技术支持和智力援助。‎ 2、 经营计划的编制方面：‎ ‎1)公司应有效的利用平衡计分卡的体系，在战略和经营计划之间建立有机联系，将中期战略、年度战略和策略、年度经营计划之间的关系理顺，层层分解，步步落实，最终达到通过战略引导经营计划的方向，通过经营计划实现战略的目标。‎ ‎2)贵公司需要完善计划和预算的编制体系、范围和方法论，综合采用收付实现制和权责发生制，分别定义满足不同管理和决策需要的计划/预算报表类型。同时，预算体系的构成上应以经营性预算和资本性预算为基础，逐步建立财务预算框架，形成涵盖公司总体和各个业务板块全面的预算管理模型，构建一个完整的预算报表及汇报体系，全面的反映公司未来经营活动的状况和成果。‎ ‎3)贵公司管理层需要尽快统一公司内部各个职能部门之间预算编制的指标设置和统计口径，可由财务管理中心牵头各个计划/预算编制主管部门，召开协调会议，在各个部门之间进行信息的沟通，确保各方达成共识；并在此基础上向各个职能部门/中心下发预算指标内涵、统计口径和方法原则(指导书)。此外，对于具体的预算/计划编制人员，财务管理中心也应当提供适当的培训，告知相关人员具体指标的统计口径和内涵。‎ ‎3、建立和完善经营计划/预算的修正流程，明确经营计划/预算修正过程应当履行的具体程序和手续、完成文档编制工作以及各个部门之间信息传递的规则。比如：贵公司需要明确区分年度经营计划和预算的各个组成项目的性质，定义其是否为刚性指标，是否属于销售/成本敏感性指标等，以确定其可修正性；此外对于修正的审批权限也要做出明确的定义。‎ ‎4、年度经营计划的执行、监控和汇报方面：‎ ‎1)构建预算系统时充分遵循全面预算管理的全程、全员的原则，加强年度经营计划/预算的执行效力。同时，对员工进行持续和系统的培训，提高全员对于全面预算管理的认识和理解，确保所有员工清楚的明白自己的角色和计划/预算管理中的地位，调动所有人员的积极性和执行能力，从而使全面预算成为公司基础性的管理工具。‎ ‎2)公司应建立系统化的制度及流程，就如何动态监控、分析和汇报年度经营计划/预算的执行情况作出全面的规范和说明(包括主管部门、分析和监控的频率、分析和监控的范围及内容、汇报方式/途径、行动计划等方面)，并在全公司贯彻实施。比如：公司可以通过月度例会来对每个月总体经营情况分析，并将相关的财务分析数据和报告下发给各个职能部门参考，使得经济指标成为经营活动的指导，对业务行为活动的经济利益的评估成为公司经营管理的常态。‎ ‎3)‎ 在全面预算管理体系中，财务管理中心应作为重要的驱动者：其一，通过全面预算管理系统和财务管理中心的财务官控职能，将经营计划和财务预算整合；其二，财务管理中心应充分利用全面预算管理工具，结合其在业务/财务信息收集上的优势，对业务活动进行动态跟踪、分析，并据此提出管理建议，起到业务决策支持的作用。因此，管理层应当赋予财务管理中心资金统筹调度和管理职能，并通过信息化手段，提高其管理水平。‎ XM-项目计划管理流程 ‎1、项目计划的编制方面：‎ ‎1）建立规范的项目计划管理的制度和流程，明确定义本公司计划管理的范围，包括计划主体(如是否包含分/子公司)和计划的类别(如是否包括综合类计划)。‎ ‎2）建立完善的综合类计划管理机制和框架，包括：综合类计划的种类、层次、主管部门、编制和汇总方法、评估和协调的方法、优先次序排序方法、监督和预警流程等，从而有系统、有重点、有优先次序、有步骤地规划公司的计划管理的整体框架和评价管理体系。‎ ‎3）加强公司之间、公司内部部门之间的信息沟通，确保项目计划主管部门取得及时、准确和全面的计划信息，对公司的计划活动能实施有效的管理。同时，管理层应当通过适当的授权，确保计划主管部门有相应的权力约束各个分/子公司，以取得履行其职能所必需的信息资料。‎ ‎4）优化项目总控计划中的节点设计，主要可以从如下方面考虑：其一，增加过程性节点，为每一项任务设定完成系数，以便对项目计划执行情况进行动态监控；其二，依据项目的关键节点性质不同，分别设置相应的评价标准，结合时间性评价指标、金额指标、质量指标，形成综合的节点评价体系。其三，加强各个部门之间信息沟通，在项目节点设计过程中，听取不同职能部门的意见和建议，确保计划编制的节点合理性。‎ ‎2、项目计划的更新方面：‎ ‎1)对于年度经营计划编制过程中，项目总控计划及其附表的年度更新和其他修正，应当建立统一和规范的制度及流程，明确项目总控计划修正过程的方法、程序、文件记录方式等内容，确保修正流程的一贯性和标准化。包括：项目控制节点更新后(如年度调整或其他不定期的调整)，财务管理中心需要同步更新并编制以项目为预算对象的现金流预算，并交给计划管理中心同步更新项目总控计划。‎ ‎3、项目计划的执行和监控方面：‎ ‎1)随着项目节点评价体系的优化，计划管理中心应当对刚性的关键节点按照完工百分比来进行动态考评和预检的程序，及时发现计划执行过程中的异动事项，并发出适当的预警信息，从而协助相关职能部门纠正偏差，实现预定目标。‎ ‎2)优化授权分工体系，突出各个职能部门在计划管理中的职责，计划管理中心更多的作为协调者平衡各个部门之间、以及各个部门/中心的部门计划与项目总体控制计划之间的关系，从而在项目计划管理流程中形成一个恰当的分级的授权机制。‎ ‎4、项目利润动态分析方面：‎ ‎1)建立规范的动态利润分析报告方法论，涵盖其编制时间、编制内容、编制和汇报频率、编制口径和编制方法等内容，确保动态利润分析报告能够提供涵盖项目开工到竣工的全过程的全面信息。‎ ‎2)贵公司需要将动态利润分析报告作为本公司管理和决策的常态流程，重视本报告所体现的信息的价值, 有效发挥其对经营活动的预警和管理决策支持作用。同时，动态利润分析报告的指标亦应当和相关部门的绩效考核管理相结合，激发各个职能部门主动了解并评估部门行为对项目综合利润的影响，并利用该动态分析信息来指导自己的业务行为，从而转被动信息接收者为主动的动态利润管理者。‎ ‎3)公司需要加强对项目口径现金流预算的管理。财务管理中心应当以动态更新的项目预算现金流量为比较基数，与项目实际的现金流支出数据进行对比，做出分析说明，并报送适当管理层供其作为决策参考。‎ XS-销售预算管理流程 ‎1、预算编制方面：‎ ‎1)统一项目预算、年度预算、季度/月度预算编制的方法和数据口径，确保不同层级的预算之间衔接和可比性。‎ ‎2、预算的分析方面：‎ ‎1)建立完善的销售和回款预算分析和汇报流程，明确定义预算分析的内容、方法、原则等事项，就分析报告和行动计划的汇报路径作出规定，并在营销管理中心内部全面推行。‎ ‎3、信息沟通方面：‎ ‎1)加强产品策划管理中心和营销管理中心之间的信息沟通，对于重要的营销信息和关键的数据，应当及时在部门之间进行传递，确保双方部门之间信息的实时性。‎ CB-成本预算管理流程 ‎1、目标预算成本的编制和修正方面：‎ ‎1)规范目标预算成本支持部门资料传递的范围、时限，并就其提供数据和图纸质量作出严格要求。贵公司可以在绩效考核体系中，将成本预算关键的基础资料的质量、修改次数、错误程度等作为关键绩效考核指标，从而敦促各相关部门提高其职业责任心。‎ ‎2)管理层应当通过内部培训、宣贯、讨论等方式，加强全员对内部作业流程和操作规范的遵循执行力，确保各项已有的内部控制制度得到有效和一贯遵循。比如，对于A10-开发项目成本考核管理作业流程的遵循。‎ ‎3)成本管理中心应当加强目标预算成本、动态成本控制的制度和流程建设，并通过和其他成本使用部门的密切合作和沟通，统一成本预算管理的基本方法论和体系架构。包括：其一，就目标预算成本指标的层级设置，在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见。成本管理中心需要多与业务职能部门沟通，对现有目标预算成本指标的层级、口径、内涵作出必要的修正，以符合和贴近业务部门的实际操作习惯；而业务部门也应当听取成本控制部门的意见，对原有的不合理的招投标货合同签订方式作出调整，配合成本控制部实现动态成本的控制工作。其二，统一成本造价指标库及相应的管理制度。对于成本控制部所使用的任何指标库，均需要经过经过成本管理中心的统一审核，在部门共享的平台上进行动态维护，确保指标建立在标准规范之上，信息也没有实时共享。其三，在单项指标库及配套的项目建造标准表的建立和更新过程中，引入相关部门，尤其是设计管理中心和产品策划中心的参与和支持，确保指标的适用性。其四，目标预算成本编制过程中，形成由成本控制部牵头负责，相关成本责任部门深入参与和反复沟通的良性互动。‎ ‎2、动态成本控制方面：‎ ‎1)完善动态成本控制制度和流程，就动态成本控制范围、数据统计口径和方法、数据流传递和汇报等作出明确规定。‎ ‎2)加强对公司内部现有的各类业务和核算软件的管理，统一关键信息的数据源，充分实现信息的一体化和共享。比如：对于合同台帐、变更/签证台帐、结算台帐，公司应当委派专门的部门负责，在业务或核算软件中建立、维护相关合同、变更、签证、结算等信息，确保其数据源的唯一性，避免各个部门各自为营，重复输入和统计造成的资源浪费和信息不对等，实现公司数据最大程度的“一次录入、全程使用”。‎ ‎3)完善现有的职责分工体系，加强各个成本责任部门的责任感和在动态成本控制中的职责。一方面，鉴于工程现场人员对于施工现状比较了解，其应该承担预估成本动态更新的职责；一方面，在成本管理中心内部，也应当梳理不同部门的职责范围，理顺成本变更过程中估算、认价和相应数据统计的流程，确保动态成本控制各个环节的连续性。‎ ‎4)建立完善和规范的动态成本控制定期的成本差异分析和预警机制，并在相关部门进行宣贯和执行，确保管理层能实时了解动态成本差异的原因，作出相应的行动计划，并及时参与到成本控制活动中。‎ ‎3、动态现金流控制方面：‎ ‎1) 建立完善和规范的动态现金流编制程序和标准。比如：由计划管理中心或工程管理部配合，在成本管理中心编制项目开发成本支出的现金流预算时，提供项目开发进度的具体时间表和节点图，使得控制部的预算工作能建立在客观的基础上。‎ ‎2)动态现金流的预算应当与项目现金流预算、年度的现金流预算相统一，确保各类预算之间的可比性。‎ ‎4、责任成本设置方面：‎ ‎1)在管理层的深入参与下，建立和完善公司目标责任成本制度。包括但不限于：其一，在各个成本使用部门参与和沟通的前提下，根据不同部门对于不同性质成本的控制水平，建立合理的成本责任中心(包括分/子公司)，并定义每个责任中心的具体职责。其二是细化目标责任成本的分解指标，完善目标责任成本的分解方法，对于指标的分解和合并、不同部门的权数作出清晰的规定；其三,针对每个成本责任部门，制定相适应的责任成本考核办法。‎ ‎5、改变职能管理模型为项目管理模型，实现管控模式的转变。贵公司管理层可以项目组(部)为管控的基本单位，以项目为基础配备相应的设计、策划、营销、施工和成本专业人员。各专业人员均需要对项目负责，考核以项目组(部)为单位，个人的绩效与项目挂钩，使得所有人都是动态成本控制的参与者和贡献者，从而加强各个职能人员对项目的责任心。‎ YC- 现金流预算管理 ‎1、预算的编制和分析方面：‎ ‎1)与对全面预算中使用的经济指标/数据进行明确定义，确保各职能部门对经济指标内容具有相同理解，定义经济指标时应当考虑到项目管理、财务核算，财务信息外部使用者，公司绩效考核的需求及会计准则的要求，可以使公司内部信息流动通畅，同时便于公司管理层根据预算组织实施经营活动，并对预算执行情况进行实时监控与分析。‎ ‎2)各职能部门分别制定编制预算的标准工作程序，在工作程序中应当明确说明编制预算使用的关键假设和测算方法或公式；明确定义编制本部门预算在整个预算编制流程中所处的位置，与上、下游部门的分工；‎ ‎3)各职能部门分别制定编制预算的标准工作底稿，记录从捕获数据、运用假设预测、数据测算及数据生成的编制过程。‎ ‎4)加强租赁合同的管理，并在和骏地产与嘉宝物业之间实现租赁合同信息共享，和骏地产通过访问存量资产租赁合同的信息，对嘉宝物业提供的预算数据进行复核，保证租金收入预算数据的准确与完整。‎ 1、 预算的更新方面：‎ 建立预算管理机构，收集整理并及时更新各部门对预算的信息需求，将信息需求及时更新到预算内容当中。‎ 财务核算及分析流程 本流程涵盖如下主要(子)流程：‎ XSCW-销售财务核算流程：‎ XSCW-1- 收款流程；‎ XSCW-2- 收入确认流程。‎ CBCW-成本财务核算流程：‎ CBCW-1- 开发成本的支付和确认流程；‎ CBCW-2- 工程单项竣工结算流程；‎ CBCW-3- 工程单项竣工结算流程年末开发成本的暂估流程；‎ CBCW-4- 竣工预估决算和营业成本的确认流程；‎ CBCW-5- 竣工总决算和预估成本的调整流程。‎ CWFX- 财务报表分析流程 ‎3.3.1流程现状 流程图：XSCW-销售财务核算流程 流程说明：‎ XSCW-1- 收款流程：‎ 营销管理中在每个销售项目现场派驻了现场营销人员，主要负责接待客户，在明源系统中录入和维护销售数据。此外，资金管理中心管理中心也在销售现场派有资金核算会计人员，负责现场销售款项的收取、编制收款单据并在明源中维护收款数据。现场营销人员新签订合同后，会在明源系统中录入合同信息。在收到客户的房款时，资金核算会计会与合同文本以及明源系统中的合同信息进行核对，确认收款金额是否与合同一致，并制作收款凭证，同步更新明源系统中的收款数据。‎ 每天，现场资金核算会计将收款单连同原始凭据交付给财务管理中心会计信息部，用于登记和更新用友财务系统帐套。在用友系统中，按照销售楼盘项目(而非客户)‎ 进行了明细帐设置。会计信息部销售会计审核资金管理中心资金核算会计上交的凭证和原始收款单据后，会根据汇总数编制收款凭证。借：银行存款 贷：应收账款/预收账款-某楼盘项目。应收账款或预收账款的客户明细核算资料在用友财务系统中不会做核算，而是在明源系统中保留该数据。‎ XSCW-2- 收入确认流程：‎ 公司确认销售时，主要是根据明源系统中的项目销售合同汇总表信息而非明细的房屋交接单。‎ 对于新开楼盘，营销管理中心负责向客户发出交房公告、办理房产的交接，并在明源系统中维护交房信息。营销管理中心发出交房公告后15日，财务管理中心会计信息部销售会计会登录明源系统，导出项目销售汇总表，并以此作为销售确认的依据。借：应收账款 贷：营业收入。开发商品、开发成本的结转和确认也同步进行。‎ 由于用友财务系统中没有维护客户的明细信息，财务管理中心会计信息部销售会计按月对明源系统和用友系统中的每个项目的销售金额和收款信息进行核对，并编制调节表，对两者的差异进行跟踪和分析，确保两个系统的信息一致性。所有的调节表需要经过销售会计组负责人复核确认。‎ ‎(备注：尾盘销售和回款主要由嘉宝物业和CRM中心负责，相应的，明源系统中销售和回款数据的录入也由这两个部门负责)。‎ 文档汇总：‎ 编号 负责部门/人 文档名称 发/‎ 自用 发往 格式 XSCW-1-F1‎ 资金管理中心 预售现金的收款单 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 XSCW-1-F2‎ 财务管理中心 财务收款记账凭证 自用 电子 XSCW-2-F1‎ 营销管理中心 交房汇总表 自用 电子 XSCW-2-F2‎ 财务管理中心 财务收入确认凭证 自用 电子 XSCW-2-F3‎ 营销管理中心 明源系统中销售报表 自用 电子 XSCW-2-F4‎ 营销管理中心 明源系统中收款报表 自用 电子 XSCW-2-F5‎ 财务管理中心 用友系统中项目收款余额 自用 电子 XSCW-2-F6‎ 财务管理中心 自用 电子 用友系统中项目销售金额 XSCW-2-F7‎ 财务管理中心 调节表 发/‎ 自用 营销管理中心 电子 流程图：CBCW-成本财务核算流程 流程说明：‎ CBCW-1- 开发成本的确认和支付流程：‎ 公司参考房地产企业会计制度进行成本核算。开发企业发生的应计入开发产品成本中的费用，包括土地征用及拆迁费、前期工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、、建筑安装工程费、开发间接费用。‎ ‎1、土地征用及拆迁费的帐务处理：公司目前对于土地款入帐均采用收付实现制。和骏投资根据土地合同提出土地款的支付申请书，经过公司总裁或授权人的审批后(1000万元以下由和骏地产总裁审批，大于1000万元的由公司总裁审批)，由财务管理中心会计信息部作出付款。成本会计根据付款申请书、付款原始单据和土地主管部门出具的土地款缴款书，编制记帐凭证：借：开发成本-土地成本 贷：银行存款/(或其他应收款)‎ ‎2、除土地外其他开发成本的核算：‎ ‎1)工程进度款：主要按合同及工程进度付款。施工单位负责填写工程形象进度质量审批表，然后由现场造价工程师、监理单位、现场管理部经理签字确认后，交给成本管理中心审核。根据经过审核的工程形象进度质量审批表，现场造价师或工程管理部人员启动进度款请款程序，填写工程进度款申请书，并附上多次付款动态跟踪表和施工单位提供的进度表。工程进度款申请书由工程管理部签字后，交成本管理中心核算部录入明源系统，然后由财务管理中心会计信息部审核确认，并交给董事长及其授权领导签字(100万以下的合同款，由分管成本管理中心副总，即董事长助理审批；100万-1000万以上，由和骏总裁签字审批；1000万元以上的，则上报公司董事长审批)。在收到和骏咨询公司招投标部门收集的工程发票后，财务管理中心办理付款结算，同时编制记账凭证：借：开发成本 贷: 银行存款。‎ ‎2)工程变更/设计变更：当月至25日的进度款一般于下月予以支付，所有的变更经过认价程序后也在下月随同工程进度款的一起做付款申请。同时，因变更引起的付款和工程进度款一起开发票结算；因签证引起的付款方式有两种：1)和工程进度款一起开发票结算；2)作为工程的尾款进行结算支付。但是，对于作为尾款支付的签证，入账时间也按照收付实现制处理。‎ ‎3)某些建筑成本需以预付形式结帐(如购买电梯)，其请款亦由工程管理部或现场造价师发起，经过管理层审批后，会计信息部成本会计记帐：借: 预付款贷: 应付帐款/银行存款。 待验收/结算后，由预付款转开发成本。‎ ‎4)前期工程费如报建费，施工许可证费用等，在支付时由成本会计记帐：借：开发成本-前期工程费 ‎ 贷：银行存款 ‎5)目前公司的银行借款都是专项贷款。公司在计算可资本化借款费用时，将全部借款费用全部予以资本化;此外，借款费用资本化停止时间都是在项目全部完成之后，在交房的当月停止资本化。‎ CBCW-2- 工程单项竣工结算流程：‎ 如果单项工程结束，则成本管理中心控制部负责出具工程结算书，和施工方办理工程的单项结算;经过现场造价师、成本管理中心负责人和分管副总审阅后，交给财务管理中心。财务管理中心负责根据工程结算书和财务帐面已经支付的工程成本金额，编制财务结算书，该结算书经过财务管理中心会计信息部经理、成本管理中心分管副总和财务总监审阅后，交给施工方办理单项工程结算。同时，会计信息部据以入账。‎ CBCW-3- 工程单项竣工结算流程年末开发成本的暂估流程：‎ 从2007年年末开始，公司开始对已经确认但未支付的工程形象进度款在每年年末进行暂估入账。如果工程形象进度已经经过签字认可，但实际付款小于形象进度，公司财务不会做暂估应付账款入账。07年开始，公司成本管理中心核算部对于已经确认的工程形象进度款和实际申请的进度款作了统计台帐。年末的时候，成本管理中心核算部会将对比至年末已确认工程进度与实际付款之间差异，并编制汇总表交给财务管理中心会计信息部，用于做暂估入账。财务管理中心会计核算部按照成本管理中心汇总的已经确认的工程进度相应的成本和账面以收付实现制为基础确认的开发成本的差异，按权责发生制暂估入账。借：开发成本 贷: 应付账款-暂估 CBCW-4- 竣工预估决算和营业成本的确认流程：‎ 成本管理中心控制部负责对已经竣工的项目进行预决估算，并将预决估算表交给财务管理中心，作为结转开发产品的依据。在确认销售收入的同时，财务管理中心会计信息部对于已经竣工项目，会将成本管理中心提供的预决估算总成本，和账面已经确认的该项目开发成本对比，并将差异金额作暂估入账。借：开发成本 贷: 应付账款-暂估。同时，成本会计会将开发成本转入开发产品中：借：开发产品 贷：开发成本；并根据销售的房产的面积和单位成本，借：营业成本 贷：开发产品。‎ CBCW-5- 竣工总决算和预估成本的调整流程：‎ 总体工程竣工完毕，办理竣工决算时，成本管理中心控制部和财务管理中心会计信息部配合进行对帐和与施工方办理正式工程总决。成本管理中心负责出具工程总决表，财务管理中心对工程总决表进行审核，并和原来预估决算数据进行对比分析，编制成本调整凭证。‎ 文档汇总：‎ 编号 负责部门/人 文档名称 发/‎ 自用 发往 格式 CBCW-1-F1‎ 和骏投资 土地行政交款单 发 财务管理中心 电子 CBCW-1-F2‎ 财务管理中心 土地付款原始单据(支票)‎ 自用 电子 CBCW-1-F3‎ 财务管理中心 记账凭证 自用 电子 CBCW-1-F4‎ 工程管理中心 工程进度款申请及附件 发 财务管理中心 电子 CBCW-1-F5‎ 财务管理中心 工程进度款付款原始凭证 自用 电子 CBCW-1-F6‎ 和骏咨询 工程进度款发票 发 财务管理中心 电子 CBCW-1-F7‎ 财务管理中心 工程进度款记账凭证 自用 电子 CBCW-2-F1‎ 成本管理中心 工程结算书 发 财务管理中心 电子 CBCW-2-F2‎ 财务管理中心 财务结算书 发/‎ 自用 成本管理中心 电子 CBCW-2-F3‎ 财务管理中心 记账凭证 ‎ 自用 电子 CBCW-3-F1‎ 成本管理中心 至年末已确认工程进度与实际付款之间差异汇总表 发 财务管理中心 电子 CBCW-3-F2‎ 财务管理中心 年末暂估的记账凭证 自用 电子 CBCW-4-F1‎ 成本管理中心 竣工决算预估成本资料 发 财务管理中心 电子 CBCW-4-F2‎ 财务管理中心 竣工决算成本暂估凭证 自用 电子 CBCW-4-F3‎ 财务管理中心 结转开发产品记账凭证 自用 电子 CBCW-4-F4‎ 财务管理中心 结转营业成本记账凭证 自用 电子 CBCW-5-F1‎ 成本管理中心 工程总决表 发 财务管理中心 电子 CBCW-5-F2‎ 财务管理中心 差异汇总表 自用 电子 CBCW-5-F3‎ 财务管理中心 开发产品和营业成本记账凭证(调整凭证)‎ 自用 电子 流程图：CWFX-财务报表分析流程 流程说明：CWFX-财务报表分析流程 目前，本公司的财务报表分析工作由财务管理中心下属管理会计部专门负责，于年中、年末分别进行半年度和年度的财务分析和汇报。‎ 管理会计部需要从如下部门分别取得财务分析的基础数据：‎ ‎1)税务管理中心： 编制和提供税务分析表；‎ ‎2)财务管理中心-资产管理部： 编制和提供存量资产分析报告及应收账款分析报告；‎ ‎3)财务管理中心-资金预算部： 编制和提供现金流预算报告；‎ ‎4)财务管理中心-会计信息部： 编制和提供财务报表(包括资产负债表、利润表和现金流量表)。‎ 管理会计部经理取得上述资料后，负责进行汇总，并初步测算和分析如下指标：‎ ‎1)销售指标: 主要包括销售合同签订情况、回款情况、销售和回款的历史数据对比；‎ ‎2)投资指标: 主要是收付实现制下的项目投资现金流支出分析；‎ ‎3)土地指标： 主要是土地的储备情况、付款及未来应付款分析；‎ ‎4)存量资产指标： 主要是对公司存量房地产资源的分析；‎ ‎5)应收账款指标： 主要是分析已经订立销售合约但是尚未收款的资金余额构成情况；‎ ‎6)租赁和租金指标: 主要是分析公司投资性房产的构成情况；‎ ‎7)现金流分析；‎ ‎8)盈利预测。‎ 目前，管理会计部通过建立财务分析模型来进行相关指标的设定和测算。而且，管理会计部所执行的财务分析主要是横向比较(与同行业标杆企业对比)和纵向比较(与历史数据对比)，尚未将实际经营数据与预算数据进行财务对比分析。‎ 在财务分析模型的基础上，管理会计部经理编制财务分析报告(草稿)，并就草稿中各个具体的测算指标的变动情况与基础资料提供部门进行沟通，分析数据波动的具体原因。此外，对于一些细节数据、异常事项或重大事项，管理会计部也会和和骏投资公司、营销管理中心、计划管理中心等职能部门沟通，了解引起各项经济指标变动的土地投资、销售、计划管控等方面的情况。管理会计中心对所获得的上述信息进行进一步汇总、整理和分析，完成财务分析报告(定稿)。该报告经过财务管理中心负责人、分管副总审阅后，交给财务专委会审议，并报送董事局，作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。‎ 文档汇总：‎ 编号 责任部门/人 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 CWFX-1-F1‎ 税务管理中心 税务分析表 发/‎ 自用 财务管理中心 电子 CWFX-1-F2‎ 财务管理中心 存量资产分析报告 发/‎ 自用 总裁及管理层 电子 CWFX-1-F3‎ 财务管理中心 应收账款分析报告 发/‎ 自用 总裁及管理层 电子 CWFX-1-F4‎ 财务管理中心 现金流预算报告 发/‎ 自用 总裁及管理层 电子 CWFX-1-F5‎ 财务管理中心 财务报表 发/‎ 自用 总裁及管理层 电子 CWFX-1-F6‎ 财务管理中心 财务分析报告 发/‎ 自用 总裁及管理层 电子 ‎3.3.2 评估分析 ‎3.3.2.1关键问题 XSCW- 销售财务核算流程：‎ 1、 房地产项目销售确认方面：‎ ‎1）按照公认会计准则的规定，房地产开发企业销售确认的条件之一是房产实现交接，一般以房产交接单为标志和依据。但是公司目前按照交房公告和明源系统中的项目销售合同汇总表确认销售。‎ 2、 投资性房地产租金收入确认方面：‎ ‎1）公司将部分房产委托嘉宝物业进行管理，主要用于对外出租，取得租赁收入。对于该部分房产，公司作为投资性房产处理。根据公认会计准则，对于相关的租赁收入，应当按照合同或协议约定的时间和方法计算确认。但是目前公司对于租赁收入的确认采用收付实现制，于实际收到嘉宝物业公司代收的租金和相关清单时方确认租赁收入。‎ ‎3、科目的设置方面 ‎1）在用友财务核算系统中，公司按照销售楼盘项目而非客户明细进行了明细帐设置；相应的，所有应收账款或预收账款的客户明细核算资料在明源系统中予以纪录和维护。由于明源系统本身和用友财务尚未设定数据接口，因此两个系统核算数据的一致性方面存在一定风险 CBCW- 成本财务核算流程：‎ ‎1、成本的确认方面：‎ ‎1)工程款支付的程序繁琐，需要进一步理顺。目前，公司财务管理中心不直接对外，所有的发票和支票传递事项以及和供应商的联系，均由子公司和骏咨询负责。‎ ‎2)‎ 财务管理中心对于开发成本的支出目前主要采用收付实现制，而未按照公认会计准则的要求采用权责发生制。比如：对于支付的土地购置款，不论是否取得土地使用权证，均于付款时根据土地主管部门的收款单据或发票记账，取得土地使用权证后，也未转入开发成本核算。；又如，工程已经批准的形象进度款和实际付款之间的差额，没有按月及时入帐。‎ ‎3)公司在计算可资本化借款费用时，将全部借款费用予以资本化，未按照公认会计准则，区分借款费用资本化的范围、条件；此外，公司利息资本化停止的时间界限也未明确 (按照房地产企业惯例，一般开发项目的完工时间，以项目竣工备案表为准)。‎ ‎4)在竣工阶段，成本的结转存在如下问题：其一，暂估竣工开发产品成本的时候，没有将预付帐款下的属于预付工程款性质的余额转入开发成本中，导致暂估金额偏大；其二没有及时暂估和确认开发产品。公司一般不是根据竣工备案表来进行完成房产的成本暂估和开发产品的确认，而是在确认销售的时候才进行成本暂估和开发产品的确认。‎ ‎5)公司尚未能有效利用现有的财务核算数据，对计划和预算的实际执行情况进行动态的监控、分析和考核，并利用财务核算的实际数据指导预算数据的滚动调整，从而使得预算数据和财务核算数据有机结合，为管理层决策提供全面的信息支持。‎ CWFX-财务报表分析流程 1、 分析报告的编制方面：‎ ‎1)目前，本公司的财务报表分析工作于年中、年末执行，由管理会计部分别进行半年度和年度的财务分析和汇报。由于财务分析报告编制频率偏低，无法满足管理层及时了解公司运营情况、做出管理决策的需要。‎ ‎2)从财务分析的内容和广度看，存在一定的局限性。其一，管理会计部的分析范围局限在收入、成本、税款、土地、项目投资方面，没有涵盖费用、融资等其他事项。其二，目前的财务分析包括了横向分析和纵向分析，但是尚缺乏全面的预算与实际运行数据的对比分析。‎ ‎3)目前财务分析的指标设置不尽合理和完善。其一，管理会计部主要分析的是收付实现制下的企业运营成果。如：公司在进行项目投资指标分析时，采用的数据源是收付实现制下项目支出 额，而非权责发生制下企业当期项目投资总成本。其二，财务分析的指标定义和财务核算口径的指标定义不统一。比如：管理会计部作“应收账款指标”的财务分析时，应收账款的内涵对应的是签订销售合同但是尚未收到款项的余额；而财务核算的时候，应收账款一般针对已经交房但是尚未收到款项的销售余额。‎ ‎2、分析报告的审批和传递方面：‎ ‎1)财务分析报告经过财务管理中心负责人、分管副总审阅后，需要交给财务专委会审议，并报送董事局，作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。但是实务中，并没有严格的履行上述审批流程。‎ ‎2)本分析报告主要在高级管理层内部沟通，而未能向公司主要的职能部门传达，并告知各部门负责人与其相关的经营成果指标和数据分析结果。这不利于各个职能部门/中心对于公司经营情况的总体的了解，也不利于他们通过评估本部门业务活动的实际经济效益情况来寻求改善措施。‎ ‎3.3.2.2 需求汇总 XSCW- 销售财务核算流程：‎ ‎1、房地产项目销售/投资性房产租赁收入的确认方面：‎ ‎1）按照公认会计准则的规定，以房产交接单为销售确认的依据。此外，对于租赁收入，应当按照合同或协议约定的时间和方法计算确认。‎ 1、 科目的设置方面：‎ ‎1）贵公司需要在明源系统和用友财务系统之间建立数据接口，确保两个系统核算数据的一致性，同时也可以通过这种方式避免月末手工编制调节表，提高工作效率。‎ CBCW- 成本财务核算流程：‎ ‎1、成本的确认方面：‎ ‎1)优化工程款支付流程，由财务管理中心负责直接和供应商沟通开票、付款等事宜，和骏咨询可以作为业务支持部门，对财务管理中心的工作提供必要的帮助和协调。‎ ‎2)贵公司财务管理中心会计信息部需要按照公认会计准则的要求，将目前开发成本核算的基础从现金收付制改为权责发生制。‎ ‎3)贵公司在计算可资本化借款费用时，按照公认会计准则的要求，进行借款费用的计算和帐务处理。‎ ‎4)贵公司会计信息部需要进一步优化竣工项目的成本结转流程，从两个方面予以考虑：其一，成本结转金额的计算，应当考虑尚未结转的预付账款金额，避免暂估金额虚增；其二，成本结转时点，应当以竣工备案表为依据。‎ ‎5)贵公司应当有效利用现有的财务核算数据，对计划和预算的实际执行情况进行动态的监控、分析和考核，并利用财务核算的实际数据指导预算数据的滚动调整，从而使得预算数据和财务核算数据有机结合，为管理层决策提供全面的信息支持。‎ CWFX-财务报表分析流程 1、 分析报告的编制和审批方面：‎ ‎1)贵公司需要根据管理和决策的需要，建立财务分析的规范化的制度和流程，明确定义财务分析的范围、内容、分析方法、频率、报告形式、审批流程和汇报路径等，使得财务分析能够涵盖公司重要的财务运营指标，并全方位的展现企业的财务运营情况，满足管理层动态掌握公司运营情况和做出管理决策的需要。‎ ‎2)完善公司财务分析的指标设置，明确定义指标的内涵和口径，确保分析指标和财务核算指标口径的一致，增强指标的可比性。‎ ‎2、分析报告的审批和传递方面：‎ ‎1)财务分析报告需要递交给公司各个核心职能部门，作为其评估本部门特定期间业务活动及成果的依据，也可为各个职能部门根据历史经济指标和分析数据，提出业务改善方案和行动计划提供有力的指导。‎ 3.3 绩效考核流程 本版块涵盖如下主要(子)流程：‎ JX- 绩效管理流程 JX-1- 组织绩效制定及考核流程 ‎ JX-1-1- 战略管理中心年度组织绩效的编制和分解流程 · 流程图 · 流程说明 · 文档汇总 ‎ ‎ JX-1-2- 年度组织绩效的下达和考核流程 · 流程图 · 流程说明 · 文档汇总 JX-2- 人员绩效制定及考核流程 JX-2-1- 组织内部人员绩效的编制和分解流程 · 流程图 · 流程说明 · 文档汇总 ‎ JX-2-2- 组织内部人员绩效的下达和考核流程 · 流程图 · 流程说明 · 文档汇总 ‎3.4.1 流程现状 流程图：JX-1-1- 战略管理中心年度组织绩效的编制和分解现状流程 ‎ ‎ 流程说明：JX-1-1- 战略管理中心年度组织绩效的编制和分解现状流程 战略管理中心企业管理部牵头根据平衡记分卡(BSC)的既定框架拟定公司级别的年度考评计划, 形成公司层面的考评计划初稿. 同时战略管理中心负责召集包括财务管理中心，监察审计中心，人力资源中心的相关负责人, 组成绩效考评小组制定议程议案及确定考核体系和方法. 绩效考评小组在对于考核体系和方法形成共识的基础之上, 制定公司层面的KPI指标. 当前指标制定范围包括和骏股份, 和骏咨询与和骏投资. ‎ 公司层面的绩效考核KPI制定完成之后, 绩效考评小组负责继续把各公司层面的KPI分解到各个下属中心和部门. 初始的中心层面的考核方案下发给各个被考评部门, 收集反馈意见, 绩效考评小组综合各方意见, ‎ 据实做出修正调整. 形成的最终稿在公司常务副总裁和总裁批复后, 将被下发到各个被考评中心第一负责人, 作为年度部门绩效的考评依据. ‎ 文档汇总：‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 JX-1-F1‎ ‎《蓝光集团年度子公司绩效指标体系及指标定义》‎ 发 各成员公司 纸质 JX-1-F2‎ ‎《四川蓝光和骏实业股份有限公司2007年度绩效考核评分汇总》‎ 发 各业务部门 纸质 JX-1-F3‎ ‎《四川蓝光和骏实业股份有限公司2007年度绩效考核部门号和分数汇总》‎ 发 各业务部门 纸质 流程图：JX-1-2-年度组织绩效的下达和考核现状流程 流程说明：JX-1-2- 年度组织绩效的下达和考核现状流程 绩效考评小组根据公司年度经营目标和经营策略规划组织绩效方面的考核方案, 并负责组织绩效的考评工作. 组织绩效的年度考评分为两个层次, 公司级的和部门级的. 对于公司级的考核, 绩效考评小组根据制定的KPI指标体系对公司的年度绩效考评打分. 对于部门级的考核, 类似于公司级的考核. 但是有一点不同. 当部门的年度绩效得分在不低于预设的控制分数线时, 部门的年终绩效分数按照公司级别的得分来统一计算.‎ 文档汇总：‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 JX-1-F2‎ ‎《四川蓝光和骏实业股份有限公司2007年度绩效考核评分汇总》‎ 发 各业务部门 纸质 JX-1-F3‎ 发 各业务部门 纸质 ‎《四川蓝光和骏实业股份有限公司2007年度绩效考核部门号和分数汇总》‎ 流程图：JX-2-1- 组织内部人员绩效的编制和分解现状流程 流程说明：JX-2-1- 组织内部人员绩效的编制和分解现状流程 各中心第一负责人根据战略管理中心下达给自己部门的战略性要求, 结合本部门的工作性质, 将部门的职能和绩效指标进一步分解, 并落实到部门内部每个人的具体工作绩效考评上. 在部门内部的每个人都有一套个人工作绩效考评表, 该考评表结合了每个人的工作具体内容, 岗位职责, 组织角色, 学习成长等方面而制定. 初稿由人力资源部门负责审阅, 并提出反馈意见之后, 形成个人工作绩效考评表定稿. 人力资源中心则按照该考评表进行逐月考核.‎ 项目总控计划的分解流程：‎ 项目总控计划完成后，计划管理中心将其进行分解，分别编制开盘前、开盘后、交付前的分解总控计划。分解总控计划关注两方面的维度：其一，是工程开工至竣工交付每个关键时点的工作完成情况；其二，是销售回款的情况。分解总控计划将公司关注的节点根据重要性予以区分(分为实星计划节点、空星计划节点和普通计划节点)，并已经落实到各个职能中心，规定了整个项目在每个阶段、每个月总体的进度情况。各个职能部门需要对照该项目分解总控来编制本部门／中心的明细的工作计划表并贯彻执行，完成计划管理中心所规定的关键项目时间节点，确保各个部门之间、各个流程之间和节点之间的协调。‎ 项目总控计划的的执行和考核流程：‎ 每个月，计划管理中心会对照分解总控计划筛选出每个职能部门当月应当完成的事项，并将具体日期分别汇总，编制月度总控计划。在项目计划完成的各个时点上，计划管理中心会与各个负责的职能部门或中心联系，了解计划工作的进展情况，并取得该部门完成计划工作的具体成果作为证明依据。根据检查的结果，计划管理中心负责主导按月对各个职能部门进行考核评价，并编制“月度综合考核报告”，据此决定对各个职能部门的具体奖罚措施。计划管理中心每天都有计划管理督察负责实时跟踪各中心的作业完成进度, 根据事态的严重程度而启动相应的处理机制. 在相关的中心没有按时完成任务时, 给予该中心以预定额度的惩罚或罚款. 该罚款措施的执行文件会流转到人力资源部门和中心第一负责人. 每月的员工月度考评是由中心第一负责人基于直接责任人的原则, 在造成损失的相关责任人的考评上给予罚款体现. ‎ 此外，如果计划中节点没有按时完成，计划管理中心可能采取如下行动:１)如果计划编制的时点需要调整，则提出计划调整申请，并由计划管理中心负责人、分管副总和总裁审批；２) 如果对后期工作没有影响，由计划管理中心根据公司资源主动进行资源调配，并顺延计划。‎ 文档汇总：‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 JX-2-F1‎ ‎《2008年5月中心负责人及以上管理人员考核指标统计表(供考核评分用)》‎ 发 各业务部门 电子 JX-2-F2‎ ‎《200804高管月度考核表(A表)[1]和骏公司总裁助理级人员A3(1)增基础管理指标修改[4月开始正式]》‎ 发 各业务部门 电子 JX-2-F3‎ ‎《总控计划分解文档》‎ 发 各业务部门 电子/纸质 JX-2-F4‎ ‎《总控计划月度分解文档》‎ 发 各业务部门 电子/纸质 JX-2-F5‎ ‎《总控计划进度周报》‎ 发 各业务部门 电子/纸质 JX-2-F6‎ ‎《综合月度考评报告》‎ 发 各业务部门 电子/纸质 流程图：JX-2-2- 组织内部人员绩效的下达和考核流程 流程说明：JX-2-2- 组织内部人员绩效的下达和考核流程 组织内部人员绩效考核统一由人力资源中心负责. 考核分为月度绩效考核, 季度和年度绩效考核. 对于月度考核, 人力资源部按照制定好的考评表对每个人进行逐月考评, 个人的考核得分折合成工资系数, 在月度工资额度上体现. ‎ 季度的考核是将当季三个月的月度考核得分平均, 得到季度的绩效得分. 这个季度得分将被折算成奖金系数, 体现在季度奖金的额度上. ‎ 年度的绩效过程比较复杂. 具体来说, 个人年度奖金系数的计算公式为 = ‎ ‎[(半年一次的360度考核得分)*权重 + (1-12月的个人考核平均得分)*权重 + (个人综合成绩得分)]*(部门组织成绩效果系数)*(公司层面的KPI系数). ‎ 文档汇总：‎ 编号 文档名称 收/发/自用 收自/发往 格式 JX-2-F7‎ ‎《200804和骏公司员工月度业绩考核表(中心第一负责人修改给中心负责人)修改增加赵谦基础管理1》‎ 发 各业务部门 电子 JX-2-F7‎ ‎《关于2007年度年终奖计发规则的通知(最终稿)》‎ 发 各业务部门 电子 ‎3.4.2 评估分析 ‎3.4.2.1关键问题 ‎ ‎1、绩效考核指标的编制方面 1) 指标设定的不可控性 – 由于房地产市场本身的特殊行业属性，其行业发展水平和节奏很大程度上受制于经济、政治、法律、国家政策, 地方经济环境和政策等非可控因素的干预。因此, 宏观层面的影响力因素是导致房地产市场的不确定性因素的一个主要原因。 在这个大背景下, 房地产企业的绩效管理体系的制定也必然存在着诸多的不可控制因素,同行业内不同地域不同发展阶段的房地产企业之间也存在着若干不可比性, 难以全面借用经验值进行客观的衡量和考评。因此, 公司的战略绩效考核指标的制定不得不跟随着公司年度的战略计划的调整而变动。另外,企业战略的制定在从经济面, 行业面, 企业基本面等各个影响企业发展的因素上没有形成有机的结合, 造成企业战略目标的制定存在偏高或者偏低的不确定性。从全面预算的绩效管理角度来看, 由于公司战略目标的制定存在不确定性, 这个不确定性同样也将影响全面预算管理的成本, 收入等指标设定与考核环节。 ‎ 2) 考评体系设置的脱节 – 由于公司实行平衡计分卡管理仅一年时间。 对于战略制定的系统性以及公司的各个职能部门的目标与公司战略目标的分解对应关系还处于探索阶段。 我们在访谈和问卷调查中也发现, 整个团队的行动没有统一到战略计划上来，基本上只立足于部门自己制定的年度工作计划。而年度计划与公司整体战略的联系并不紧密，所以员工对战略的了解更多是口号式的，并没有真正搞清楚本职工作与公司战略的关系,造成整体战略与经营计划相互脱节。也就造成了公司各个层级上的组织绩效与个人绩效设计体系的脱节, 也无从以公司的战略绩效目标为龙头对公司整体进行系统性的和有机的计划考评。 尤其当前公司正经历一个从高速成长到稳定发展的新阶段,‎ ‎ 旧有的战略定位及战略重点在新的发展阶段需要重新审视和分析以做出适应新形式下的调整。 在考评体系设置脱节的情况下, 对于我们设计全面预算管理的绩效考核指标的体系时,也存在消极影响。 ‎ 1) 考核重点难以突出 – 当前在公司层面与各个中心及子公司都存在大量的财务性和非财务性指标, 但是这些指标并没有被统一置于一个系统的框架之内。 目标过多且过于分散导致重点不突出。 在对于公司高层的访谈中我们也了解到目标管理上需要体现系统性, 重点性, 优先性等。 这个问题对于全面预算管理体系的影响在于,公司上下对于真正影响预算管理的绩效指标的认定和赋值上,存在重点不突出, 不一致的问题。‎ 2) 缺乏稳定明确的战略绩效目标 – 公司当前运做的策略目标过于分散, 各个中心自主提出自己的非财务性指标和计划, 在公司层面没有监控和汇报体系。 对于直接影响经济指标的非经济指标的制定和考核目前没有纳入系统的考核和监督框架。对于全面预算管理, 各中心显然缺乏一致的战略绩效目标, 因而将不利于维护全面预算管理的绩效指标的严肃性和稳定性。 也将影响全面预算管理的准确性。 ‎ ‎2、绩效考核指标的分析和监控方面 1) 公司目前的例行分析会议较多关注的是项目计划的进度指标,也包含销售回款等对于收支比较重要的内容, 但是在经营分析和其他的销售分析方面较少涉及, 造成了对于包括预算在内的绩效指标考核的不足。 ‎ 2) 当前公司使用的经济指标口径与会计准则的口径具有不对应性, 在预算管理的过程当中不同的部门对于经济指标的计算结果因为口径不同而产生差异。‎ 3) 指标体系设置。应根据责任中心工作职责合理设计考核指标，各项指标分值分配应适当，能够充分体现员工工作绩效。‎ 4) 绩效考核指标的设定不够量化，较多主观评价指标。‎ 5) 绩效考核用预算或计划指标应相对不稳定,没有建立绩效管理相关制度、工作流程。‎ ‎3.4.2.2 需求汇总 ‎1、贵公司全面预算相关的绩效管理考评职能的完善需要加强。 应进一步明确绩效管理的职能部门, 战略管理中心应承担公司组织绩效管理与考评职能；战略管理中心牵头绩效管理制度的制订、维护运行，财务管理中心等职能部门负责绩效考核结果评价，由绩效考评小组负责组织绩效的考评兑现, 由人力资源管理中心负责人员绩效考核的兑现。‎ ‎2、在全面预算管理的框架之下, 战略管理中心需要将平衡计分卡体系分解落实到部门和个人, 将组织绩效与个人绩效有机结合。贵公司可按照财务, 经营, 市场,和学习成长的四个维度将财务与非财务指标围绕着侧重现金流安全的这重点有机结合。 在确认重点财务指标的前提下按照因果关系分析方法将与财务指标直接关联的非财务指标做出确认。‎ ‎3、目前的绩效管理体系存在较多问题，不能发挥预期作用，需要系统的改进完善。重点应放在绩效目标体系的科学设立、绩效考核体系的构建和正确的绩效文化的建立三个方面。这三个方面也同时是保证全面预算管理的绩效管理体系有效性的重点。 在绩效管理方面，战略管理中心、财务管理中心和人力资源管理中心应成为主要驱动部门。同时，监事会和内审部门也可以通过内部经营绩效审计评价工作促进绩效管理持续改进。‎ ‎4、当前的在平衡计分卡管理中, 一些能够量化的指标的阀值的科学合理性设置需要有一个经验数据收集,反馈和目标值修正的流程。 在对关于阀值的决策分析上需要满足两个必要条件: 有效的数据共享和传递, 以及数学模型的建立以指导预算管理的决策分析。 ‎ ‎5、绩效管理体系, 作为驱动全面预算管理的一个重要环节, 应该具有引导性和指示的作用,以带动全面预算管理的项目开展。‎ 3.3 信息管理流程 ‎3.5.1关键信息系统现状 ‎3.5.1.1现有信息系统及发展蓝图概述 根据本公司信息管理中心提供的基础数据，目前公司所使用的应用软件系统列示如下：‎ 表1‎ 序号 系统名称 厂商 版本 用途 集成替换或升级 ‎1‎ 明源地产ERP系统(CRM)‎ 深圳市明源拓展软件科技有限公司 V2.5‎ 系统主要有客户关系管理和决策分析模块，其中客户关系管理包括销售管理、客户服务管理和会员管理，销售管理是处理蓝光售楼过程中的销售营销数据以及资金，客户服务管理是对蓝光楼盘的投诉处理，会员管理是管理蓝光会员俱乐部会员数据。决策分析是提供蓝光销售信息分析，以便于管理者做出决策。‎ 集成 ‎2‎ 宏景世纪人力资源管理系统(HR)‎ 北京宏景世纪软件有限公司 EHR4.2‎ 系统功能从用户角度来划分，包括四个部分：基础层：系统维护、机构管理、职位管理、人员管理、报表管理；业务层：薪酬管理、绩效考核、培训管理、档案管理、合同管理、保险管理、日常管理、考勤管理、招聘管理；管理层：统计分析、决策支持；自助平台：招聘管理、培训管理、HR服务台、员工自助、经理自助。‎ 集成 ‎3‎ 用友U870财务管理系统 用友软件股份有限公司 v8.70‎ 以各公司组织为核算单位，透过VPN网络实现全集团财务核算集中管控；利用网银系统进行资金支付与账户管理。U8系统目前应用模块：总账、固定资产、薪资、报表、合并报表。‎ 升级 ‎4‎ 明源成本管理系统 深圳市明源拓展软件科技有限公司 V2.0(增强版)‎ 该系统基于“目标成本”+“责任成本”+“作业过程控制”的现代成本管理体系而开发，以合同性成本的管理为主线，对合同的全生命周期(订立、执行、分析)进行全面管理,通过科学、规范的成本结构树，全面系统的反映各核算对象(项目)在其整个生命周期的任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本、材料成本的构成情况，实现成本核算和成本控制的目标.该软件系统我司目前应用不深入，主要用来查询合同文档和合同付款情况。‎ 替换 ‎5‎ 蓝光供应链信息库系统 成都市奔腾电子信息技术有限公司 v2.62‎ 替换 系统是一个基础资料信息库,分为供应商信息库、品牌信息库、价格信息库、合作伙伴评价及考察信息库和招标归档资料库等5个基本数据库。供应商信息库主要用于记录、整理和统计经申请审查，取得蓝光集团合格供应商资格的商家信息。品牌信息库主要用于记录、整理和统计集团招投标业务所涉及的各类材料设备品牌信息。价格信息库主要用于记录、整理和统计基于蓝光集团采购目录下的12类价格信息。合作伙伴评价和考察信息库主要用于记录、统计和分析和骏咨询供应商管理服务中心对蓝光集团合作伙伴以及参与相关招标业务的供应商所进行的调查信息。招标归档资料库用于记录、整理和统计和骏咨询公司所完成的招标项目归档资料，分为招标项目基础信息和招标过程资料及合同电子档两个子数据库。‎ ‎*6‎ 企业信息门户系统(EIP)‎ 成都东谷信息技术有限公司 MOSS2007‎ 系统采用Microsoft Office Shareport Server2007搭建，是公司内部知识管理平台，协同办公平台，并与基于微软的UC解决方案集成，实现门户信息与UC客户端实时交互。通过门户集中展现OA系统、人力资源系统、ERP-CRM系统的相关数据信息。‎ 集成 ‎*7‎ 蓝光集团单点登陆系统(SSO)‎ 成都东谷信息技术有限公司 V1.4‎ 单点登陆是为了梳理公司各个业务系统人员身份账户及方便用户登陆而设计的一款软件。‎ 集成 ‎*8‎ 蓝光集团活动目录(AD)‎ 成都东谷信息技术有限公司 WIN2003‎ 使用WindowsServer2003 活动目录技术，架构蓝光自己的域环境，实现对公司计算机、员工帐户、打印机进行集中管理。‎ 集成 ‎*9‎ 蓝光集团电子公文审批系统(OA)‎ 成都市奔腾电子信息技术有限公司 V2.75+SP1‎ 和骏公司最重要的信息系统之一，也是用户数量最大的一个业务系统，具有协同工作、文档管理、公告/新闻/调查/讨论等公共信息、A6精灵、消息提醒、日程/计划/会议管理、辅助工具、系统设置、个人设置等功能，帮助组织实现标准化的信息应用，低成本完成信息化建设与部署，提升组织执行力。‎ 集成 ‎*10‎ 蓝光BRC网站 和骏信息管理中心 无 系统以对外展示蓝光BRC品牌形象、企业文化、客服形象、相关介绍、产品、新闻、投资者关系(上市后需提供的功能)、招投标等信息为主；同时搜集用户反馈的人才、咨询投诉、招投标等相关信息，实现公司与用户的有机互动，对相关业务部门提供有效支持。‎ ‎*11‎ 蓝光集团视频会议系统 成都市奔腾电子信息技术有限公司 PVX8.0(软终端)‎ 视频会议系统 不涉及 ‎*12‎ 蓝光集团数据备份系统 北京华夏电通科技有限公司四川分公司 DP6.0‎ 对局域网内操作系统文件级数据和数据库的定时备份系统 集成 公司使用的上述各应用软件之间缺乏统一的集成平台，造成信息在不同部门之间、不同软件之间无法实现共享，并存在重复、冗余、不一致等问题，严重制约了公司经营效率，亦增加了管理决策层及时、准确获取信息的难度。管理层目前正在分析和评估公司现有的各类应用管理软件，并考虑对其进行适当的整合，通过集团企业信息门户，统一各个软件之间的接口和数据展现，从而达到信息平台的一体化。管理层预计未来的信息管理平台如下：‎ 表2：‎ 本次全面预算管理咨询项目将涵盖与全面预算管理流程相关的应用软件平台之间的数据传递和整合，即明源地产ERP系统(CRM)、宏景人力资源管理系统(HR)、用友U870财务系统、明源成本管理系统和供应链管理系统。其他非直接涉及本次全面预算管理实施的应用软件平台(见上表1中*号标志的软件)，包括OA系统、AD系统、SSO系统以及各系统与企业信息门户之间的接口和整合，主要涉及公司在技术层面实现内部各类信息的整合，故不在本次全面预算审阅范围之内。‎ ‎3.5.1.2关键信息系统项目实施分析 ‎1、明源地产ERP系统(CRM)：明源地产ERP系统于07年11月期间启用，08年3月正式交付。目前，该系统在销售部门，资金管理部门，客户管理部门等等使用。明源地产ERP系统将在用友NC全面预算项目实施的过程中被集成。明源地产ERP系统将在收款，客户信息部分和用友NC系统进行集成，进行全面预算管理。目前，该系统由信息管理中心的系统管理员罗诚负责。‎ ‎2、宏景世纪人力资源管理系统(HR)：宏景世纪人力资源管理系统于07年开始启用第一阶段，该项目到目前还没有正式验收。宏景世纪人力资源管理系统分为两部分：自助平台和业务平台。自助平台是面向全公司在职人员进行个人档案，薪资福利，绩效考核等信息查询的平台。员工个人信息在员工入职时由人事专员录入，录入完毕由信息中心系统管理员张丽开通账号。业务平台由人事部门管理和维护，进行日常有关薪资福利，人事档案的业务操作，人事部门经理徐慧涛拥有最高管理员权限。宏景世纪人力资源管理系统将会在人员档案，工资薪酬，绩效考核等方面和用友NC系统进行集成。目前，该系统的系统管理员为人事部经理徐慧涛。‎ ‎3、用友U870财务管理系统：用友U870财务管理系统从用友U811系统升级到用友U870系统，最后一次升级是在去年年底从U860平台升级到U870平台。用友U870财务管理系统启用了财务总账模块，固定资产模块，薪资模块和UFO报表模块。用友NC全面预算管理项目实施上线之后还将会启用用友NC的全面预算模块、项目管理模块、招投标管理模块、采购管理模块、库存管理模块、应收应付管理模块、合并报表模块和网上报销模块。目前，该系统的负责人为资产管理部门经理赫为。‎ ‎4、明源成本管理系统：明源成本管理系统于04年期间启用，该系统和目前的部门的工作流程比较合适。考虑到系统中缺少适当的审批工作流功能，并且该功能是蓝光集团目前所急需的部分，另外一方面，在成本管理中产品材料和财务中的产品材料不统一，蓝光集体一直考虑进行产品材料和财务中的产品材料数据进行整合。目前，该软件以达到5.0的版本，蓝光公司现在所使用的产品仍然是2.0较早的版本。公司经过以上多方面因素的考虑，希望在此次用友NC全面预算项目实施过程中把整个成本系统用用友系统中的模块替代，同时启用用友NC项目管理模块中的成本模块进行管理。目前，该系统由信息中心系统管理员何庭江负责。‎ ‎5、蓝光供应链信息库系统：蓝光供应链信息库系统于06年期间启用，蓝光集团原先计划对该项目分为三期进行实施：第一期为实施供应商管理，第二期为实施电子招投标管理，第三期为实施网上招投标管理。目前只实施了第一期供应商管理，供应商管理主要对供应商的数据进行管理，包括供应商数据的录入、审核和查询功能。目前，对应蓝光集团来说重庆分公司和昆明分公司正在启动，这两个分公司重新成立供应商管理中心成本将会很高，项目第二阶段集中实施电子化供应商管理是当前极为迫切的需求，另一方面，考虑到原先提供软件的奔腾公司虽然在供应链软件功能上做的不错，但是在对于房地产行业上的认识有所欠缺。同时，原先程序中有比较多的二次开发使得程序不够稳定。综上所述，蓝光公司希望通过本次用友NC全面预算管理项目实施把供应链信息库系统用用友的项目管理的采招标模块进行更换。同时，可以更好的和整个供应链上的财务、预算进行整合。‎ ‎3.5.1.3关键信息系统数据集分析 ‎1、明源地产ERP系统数据集 明源地产ERP系统包含以下3套子系统：售楼管理软件、客户服务管理软件、会员管理软件。明源地产ERP系统数据集按照角色所属分配可分为业务部门(主管、经理、顾问)，财务部门(财务经理、按揭专员、现场出纳)，市场销售策划部门，CRM中心和系统管理员。‎ 系统名称 子数据集 关键字段 明源地产ERP系统 项目基本资料 项目名称、建筑面积、可售面积、可售套数、可售单价、竣工日期、开盘日期、项目负责人 房间资料 销售状态、建筑面积、面积状态、建筑单价、套内单价、标准总价、租售类型 楼栋信息 租售类型 调价方案 调价方案、重新定价 价格录入 现定价面积、现套内单价、现标准总价 付款方式 折扣、款项类型、款项名称、比例、金额、币种、是否扣除定金、分期、每月几日交款、间隔几个月 预约排号 客户名称、证件号码、应收预约金、币种、实收预约金 收取预约金 交款人、开票日期、票据编号、票据类型(发票、收据)、入账银行、入账日期 预收款退款 经办人、退款日期、票据编号、票据类型(发票、退款单)、入账银行、入账日期 退预约金 经办人、退款日期、票据编号、票据类型(发票、退款单)‎ 订购房间 建筑面积、计价方式(按建筑面积、按套内面积、按套)、标准总价、付款方式、折扣、建筑成交单价、套内成交单价、房间总价、协议总价、签署日期、应收定金 合同管理 客户名称、建筑面积、计价方式(按建筑面积、按套内面积、按套))、标准总价、付款方式、折扣、建筑成交单价、套内成交单价、折扣说明、房间总价、合同总价(人民币)、合同编号、合同币种、合同汇率、应收定金、合同总价、签署日期 审核调价范围 计算方法、基点单价、总价(万)‎ 审核调价方案 计算方法、基点单价、总价(万)‎ 退房审核 原建筑单价、现建筑单价、原套内单价、现套内单价、原标准总价、现标准总价、退房日 面积变更审核 原建筑单价、现建筑单价、原套内单价、现套内单价、原标准总价、现标准总价 折扣管理 折扣名称、计算方法、折扣、优惠金额 财务收款 付款期限、金额、币种、汇率、折人民币金额、折人民币余额 收取房款 相关销售单、交款人、开票日期、票据编号、票据类型(发票、收据)、入账银行、入账日期 代收费用管理 相关销售单、交款人、开票日期、票据编号、票据类型(发票、收据)‎ 按揭贷款服务 客户、合同、付款方式、合同总价、按揭银行、按揭年限 划拨单 划拨金额、凭证字、凭证编号、结算方式、结算单号 按揭贷款服务 按揭银行、按揭年限 面积补差 补差方式、补差单价 备注：本表格列示系统的关键数据集，本系统完整的数据集资料请参见3.5.3 附表。‎ ‎2、宏景世纪人力资源管理系统数据集 宏景世纪人力资源管理系统包括了人员管理、考勤管理、招聘求职、薪资管理和培训记录管理功能。宏景世纪人力资源管理系统中公司启用了月度奖金，季度奖金，年度奖金等明细功能，同时，在系统中也启用了奖罚金，节日费，KPI考核，年末考核得分，工资等。宏景世纪人力资源管理系统数据集按照角色所属分配可分为薪酬主管，绩效考核主管，人事专员。‎ 系统名称 子数据集 关键字段 宏景世纪人力资源管理系统 工资数据 次数、年预期工资标准(万元)、年薪工资、年激励工资、月职务消费、月标准工资总额、基本工资、绩效风险工资、绩效风险工资实际发放额、工龄工资、岗位津贴、住房补贴、通讯补贴、异地津贴、加班补贴、现场补贴、误餐补贴、医疗补贴、独生子女补贴、指挥长津贴、项目经理补贴、技术职务津贴、关键业务岗位系数奖励总额、补发工资、销售提成、应发工资、病假扣款、事假扣款、实发工资、日常奖励总额、日常罚款总额、新员工缺勤工作日、新员工缺勤扣款、新员工出勤工资、代扣税、扣住房公积金、扣养老保险金、扣医疗保险金、扣失业保险金、扣综合保险、代扣税、扣住房公积金、扣养老保险金、扣医疗保险金、扣失业保险金、扣综合保险 节日费数据 节日礼金金额、节日费计税 季度奖数据 实发金额 年终奖数据 次数、年终奖发放比例、年终奖、年终奖金合计、年终奖扣税、风险股息扣税、年终奖实发金额 奖罚数据 日常奖励、日常罚款、其他罚款金额、次数 KPI考核数据 KPI指标内容、KPI指标分值、KPI 指标完成情况说明、指标得分 月(季度)考核类别 审定总分、绩效审定分、月(季度)考核等级、半年度考核分数 年末考核数据 ‎360度考核名称、360度计算得分、360度等级、年度总得分 年末考核得分数据 月度考核平均得分、平衡记分卡得分、综合评价得分、员工年度综合得分 员工档案 姓名、身份证号、工资类别标识、现指挥长津贴、现技术职务津贴、现项目经理补贴、现异地津贴、现年预期工资标准(万元)、现月标准工资总额、工资停发标识 备注：本表格列示系统的关键数据集，本系统完整的数据集资料请参见3.5.3 附表。‎ ‎3、蓝光供应链管理系统数据集 蓝光供应链管理系统主要针对供应链信息库进行管理，其中包括了供应商基础信息管理、品牌信息管理、价格信息管理、评价、维护、调查、合同档案管理和文档管理等功能。‎ 系统名称 子数据集 关键字段 蓝光供应链管理系统 用户管理 用户名称、用户类型 供应商基础信息 供应商类型、中文名称、开户行、账号 品牌信息 品牌名称、生产商、产品性能 价格信息 材料名称、品牌、供应商、单位、价格、折扣、暂定数量、实际价格 合同信息 项目名称、项目编号、合同号、合同签订时间、合同金额(万元)、招标时间、签审时间、履约保证金、图纸保证金 项目信息 项目编号、项目类型、合同金额、合同号、‎ 备注：本表格列示系统的关键数据集，本系统完整的数据集资料请参见3.5.3 附表。‎ ‎4、明源成本系统数据集 明源成本系统的反映各核算对象(项目)在其整个生命周期的任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本、材料成本的构成情况，其中包括估算成本、目标成本、合同订立、合同执行、合同分析、动态成本和成本分析。‎ 系统名称 子数据集 关键字段 明源成本系统 系统参数 变更比例警戒线、付款比例警戒线 核算对象 建筑面积、占地面积、可售面积 成本科目 成本科目代码、成本科目名称、分摊模式 估算成本 估算成本、建筑单位造价、可售单位估价、工作量、单价、单位、金额 修订估算成本 成本科目代码、工作量、单价、单位、金额、修订时间 目标成本 成本科目名称、估算成本、建筑单位造价、可售单位估价、工作量、单价、单位、金额 修订目标成本 成本科目代码、工作量、单价、单位、金额、修订时间 材料管理 材料编号、材料单价 合同管理 合同编号、主合同编号、甲方单位、乙方单位、合同金额、溢价性质、有效签约金额、不计成本金额、材料金额、合同预测金额、合同结算状态、外委审核价款、结算价款、付款条件 印花税设置 税目、税率 合同变更 变更单编号、变更金额、变更内容、预算书编号 合同结算 合同编号、计算金额、结算时间、结算方式、应扣款项、保修比例、保修金额、其它控扣、材料控扣、累计应付、应付余款、应付时间 合同执行评估 合同编号、工程质量控制、施工工期控制、工程成本控制、合作配合情况 合同台账 合同编号、有效签约金额、合同预测金额 付款计划 合同编号、付款计划、款项名称、乙方上报金额、乙方上报时间、审定金额、材料金额、计划付款金额、计划付款时间、应付工程量、应付金额、应付时间 应付款 款项类型、应付时间、应付金额、预算书编号、付款审批批单编号 付款登记 款项类型、款项名称、付款方式、付款时间、付款金额、币种、汇率、折算金额、票据类型、票据金额、票据号、结算方式、凭证字、入帐日期、结算单号、凭证编号 凭证登记 凭证号、合同编号、付款时间 资金计划 计划编号、计划内容、合同性支出、非合同性支出、收入、资金流量、实际、比例 备注：本表格列示系统的关键数据集，本系统完整的数据集资料请参见3.5.3 附表。‎ ‎3.5.1.4信息管理流程现状 用友U870财务管理系统，明源成本管理系统和蓝光供应链信息库系统都将会在此次项目实施中进行变更或者升级。‎ 明源地产ERP系统和宏景世纪人力资源管理系统为此次项目中集成的系统。目前，宏景世纪人力资源管理系统尚在实施过程中，尚未形成标准化的管理流程。‎ 流程图：明源地产ERP系统用户账户变更申请流程：‎ 流程说明：‎ 在明源地产ERP系统中，用户申请，权限变更和用户删除都属于账户变更申请流程，账号变更申请首先由申请者发起申请，由申请人所在中心第一负责人，CRM专员和CRM第一负责人进行审核，审核完毕后由CRM系统管理员审核并且在系统中根据确定的权限建立账号，最后通知申请者。‎ 此外，宏景世纪人力资源管理系统(HR)中，用户申请，权限变更和用户删除分为两种情况：自助平台操作和业务平台操作。自助平台操作针对公司所有员工在入职时发起，人事部门得到了入职人员的入职档案后由人事专员应山红在宏景世纪人力资源管理系统中录入新员工档案。录入完毕后由信息部系统管理员为员工开启对应账号，方便员工在系统中查询个人档案，工资等自助业务。业务操作平台由人事部经理负责，根据实际需要管理所在部门内和业务操作平台有关的人员账号，其中包括用户账号创建，权限变更以及用户账号删除。‎ 文档汇总：‎ 编号 文档名称 收自 格式 XX-1-F1‎ 明源地产ERP系统账号申请 各业务部门 电子/截图 XX-1-F2‎ 明源地产ERP系统账号删除 各业务部门 电子/截图 XX-1-F3‎ 宏景世纪人力资源管理系统员工入职 人力资源部门 电子/书面 XX-1-F4‎ 宏景世纪人力资源管理系统员工离职 人力资源部门 电子/书面 ‎3.5.2 关键问题评估分析 ‎3.5.2.1关键问题 ‎1、我们在与贵公司信息系统和各个核心业务职能部门管理人员的访谈中发现，公司现有系统本身配置和集成化存在的不足：1)公司目前在不同的业务流程中使用不同的管理类应用软件，并且不同的应用软件由不同的部门进行操作和管理，由于各个软件之间缺乏接口和集成化，造成各个部门之间、各个软件之间的信息无法实现相互之间的传递和共享，公司内部信息被人为割裂成若干的信息孤岛。比如：营销管理中心运用明源地产ERP系统进行销售合同和回款的管理；和骏咨询公司合同管理部利用明源成本管理系统进行合同的管理和控制；人力资源部利用宏景世纪人力资源管理系统进行人力资源的管理；财务管理中心的核算软件则使用的是用友U870财务系统。由于不同的软件之间没有数据接口，营销管理中心、成本管理中心和人力资源部在各自软件中维护的数据不能和财务管理中心实现数据的共享和交换，这使得财务管理中心无法有效利用其他部门应用软件中的现有数据自动生成财务核算数据，造成财务资源浪费严重。2)各类应用软件本身的配置和系统设计存在不足。比如，明源成本管理系统本身缺乏了成本预算管理的功能。又如，宏景世纪人力资源管理系统现有流程和操作中的用户账户的建立，变更和删除目前完全由人力资源部经理徐慧涛来操作管理，没有适当的申请和审批流程，没有适当的职权分离。由于宏景世纪人力资源管理系统目前还在实施上线阶段，包括绩效考核等部分还没有完全实施上线，管理层对于该系统还没有建立适当的逻辑访问控制，其中包括用户建立、权限变更、用户删除的流程和适当的职权分离。‎ ‎2、目前公司日常管理过程中，未能有效的利用现有的业务管理软件来优化预算管理过程。比如：营销管理中心负责维护的明源地产ERP系统除了具备客户管理、销售合同管理和回款管理等基本功能外，也具有销售预算管理、营销管理等功能。而且，由于该系统中维护了销售合同、销售回款等历史实际数据，故公司可以利用该软件实现销售预算的编制、执行监控和分析工作。但是，公司营销管理中心和财务管理中心在销售预算和分析管理中，均采用的是手工预算编制、执行监督和分析方法，未能有效的利用软件系统本身具有的预算管理功能提高工作效率和准确性。又如，和骏咨询公司负责通过明源成本管理系统进行合同的管理和控制，所有工程、材料和设备采购合同的基本信息，如合同编号、供应商信息、采购内容、采购条件、合同金额等信息均可以通过本软件予以集中、统一维护。但是，由于公司对于该软件的使用、数据的录入和维护管理没有严格的规定，故相关部门在本软件中维护的数据格式和内容较为随意，损害了数据源的准确性、完整性和及时性。这造成成本管理中心无法有效利用本成本管理软件中的合同信息来进行各个项目的动态成本管理。此外，宏景世纪人力资源管理系统中工资的增减项，包括津贴、考勤扣款和奖金等是由财务人员手动计算完毕后再由薪酬专员录入到系统中去的，没有启用宏景世纪人力资源管理系统中计算薪酬福利统计功能；而且，全面预算的建立需要有绩效考核的数据支持并且建立，宏景世纪人力资源管理系统中没有完全启用绩效考核的功能。‎ ‎3、目前公司所运行的成本管理系统和供应链管理系统将在新的用友NC全面预算系统上线后被替代，老系统中的历史数据的处理和集成将是一个关键的问题，包括成本管理系统中招投标的信息，供应链管理系统中供应商信息和产品信息等。用友软件公司和和骏咨询公司目前对于成本管理系统和供应链管理系统历史数据的迁移没有明确的方案，是否需要在新系统中保留原有老系统的历史数据将会是考虑的问题。‎ ‎3.5.2.2需求汇总 ‎1、统一的信息化平台是全面预算管理过程中，通过信息和预定义的路径将各个业务流程进行有机联系的基础，也是保证全面预算管理体系有效并高效运作的基石，因此公司需要评估和整合现有各个应用软件系统，优化和完善不同应用软件的功能，并通过统一的平台在最大程度上实现各类软件的集成化管理。这主要包括两方面工作：‎ ‎1)对于不同部门管理的不同应用软件进行全面地梳理，分析和评估各类软件现有功能及其对于公司管理和全面预算流程的价值，从而对各类软件做出恰当的取舍，并提出必要和客观的改进方案。同时，对于需要保留的应用软件，管理层还需要尽可能在各个软件之间建立数据接口，尽量避免形成公司内部信息孤岛，从而实现信息在各个部门之间、各个应用软件之间传递和共享，实现信息的标准化和一体化。‎ ‎2)分析各类应用软件本身的配置和系统设计存在的不足，评估其对于全面预算管理的影响；同时，通过对全面预算管理过程中信息需求的分析和评估，检讨现有软件的优劣，从而提出软件的改进方案，对于应用软件做出必要的二次开发或更新设计。‎ ‎2、由信息管理中心牵头，根据对现有应用软件的使用情况的调研结果，对软件信息进行及时地更正和维护(如：对于缺乏的信息可以考虑补录入软件系统)。同时，公司需要尽快发布应用软件信息录入和维护管理规则和流程，明确定义相关应用软件的授权使用人员范围、信息录入的标准和内容、信息维护的方式、信息查询和使用的规范等。‎ 通过统一公司内部各类应用软件数据的标准，一方面督促和鼓励各个业务职能部门使用应用软件来对日常经营活动进行记录和管理，并充分利用现有的软件功能及信息来进行全面预算管理，使其为提高全面预算管理的效率和效果服务，从而有效改善当前应用软件游离于预算之外的种种不足。管理层可以考虑将以下信息通过系统进行维护：1)明源地产ERP系统中启用有关市场销售策划人员维护的数据集，其中包括销售预算，营销方案，营销活动等内容，为用友NC全面预算系统提供更全面的预算数据；2)‎ 宏景世纪人力资源管理系统中通过系统的方式来计算工资的增减项，包括津贴、考勤扣款和奖金然后提交给财务部人员核对。3)宏景世纪人力资源管理系统中通过系统的方式全面启用绩效考核的功能，包括KPI考核数据，月度考核，季度考核和年度考核。‎ 另一方面，也能确保各类信息的录入准确性、完整性和维护的及时性，使得信息本身能在公司内部不同部门之间实现共享并切实满足不同部门的使用要求，从而保证了预算管理信息口径的一致性。比如，宏景世纪人力资源管理系统和用友NC全面预算管理系统整合后，管理层需要建立适当的逻辑访问控制，其中包括用户建立、权限变更、用户删除的流程。同时管理层还需要宏景世纪人力资源管理系统建立适当的职权分离。‎ ‎3、管理层需要从技术层面和工作成本效益两方面来考虑系统转换过程中最优方案的选择。公司目前可以选择的系统转换方式包括：1)建立新的系统，对于新系统中需要引用的老系统数据，采用挑选关键字段并且开发接口工具方式进行老数据的切换，同时，对从老系统引入的数据进行数据测试确保数据完整和准确性；2)以和骏公司决定的一个时间点为基准录入新系统的数据开始启用，对于新系统中需要引用的老系统数据，采用手工方式录入，老系统仍然保留用于原始数据查询；3)新系统中维护新项目的数据，同时对老系统已经核算和管理的项目则保留在老系统中，在新系统上线后的一段期间内进行新老系统的并行运行。公司管理层需要在系统供应商的配合下，评估各种方式的技术可实现性和成本效益。一方面，用友公司需要对各种转换方式的技术问题和转换效率提出专业意见；一方面蓝光公司也需要梳理现有的项目数量、相关合同和原始业务单据的数量、检查和测试老系统中现有项目的数据完整性和准确性，从而合理区分需要纳入新系统管理的项目内容，并评估不同数据转换方式下的工作量，为新老系统数据转换方案优选提供客观的参考。‎ ‎3.5.3附件 ‎3.5.3.1明源地产ERP系统数据集附件：‎ ‎1、由系统管理员负责维护的项目准备数据集：‎ 项目基本资料 项目编码 项目简称 占地面积 可售面积 可售套数 可售金额 父级项目 项目名称 建筑面积 ‎ 套内面积 可售单价 项目地址 开工日期 竣工日期 开盘日期 封盘日期 项目负责人 项目状态 项目描述 项目团队 组织代码 组织简称 组织全称 组织性质 上级组织 说明 团队岗位 岗位名称 所属组织 上级岗位 通用岗位 说明 装修标准设置 装修标准 装修单价 装修说明 户型设置 户型 房间结构 建筑面积 套内面积 产品类型 装修标准 户型点评 房间资料 房间 销售状态 户型 房间结构 景观 朝向 建筑面积 套内面积 面积状态 产品类型 定价面积 装修标准 装修单价 装修款 是否样板房 建筑单价 套内单价 标准总价 是否附属房产 租售类型 户型点评 区域信息 父级编码 区域编码 区域名称 楼栋信息 父级编码 楼栋编码 楼栋名称 建筑性质 租售类型 销控显示 ‎2、由销售部顾问和主管负责维护的数据集：‎ 调价方案 调价方案 制定时间 定价面积 已售房间 调价说明 重新定价 计算方法 总价 基点单价 在原有价格基础上调整 调价因素名称 算法 默认值 批量调整单价 上调金额 下调金额 上浮比例 下浮比例 恢复到原单价 价格录入 项目 视图 待审核房间列表 房间 建筑面积 套内面积 现定价面积 现套内单价 现标准总价 付款方式 付款方式定义 付款方式名称 折扣 生效日期 实效日期 选择贷款 按揭银行 按揭精确度 公积金银行 公积金精确度 付款方式明细 付款方式名称 序号 时间 几天内 指定日期 几个月内 款项类型 款项名称 比例 金额 币种 是否扣除定金 分期 每月几日交款 间隔几个月 竞争楼盘信息 项目名称 竞争楼盘名称(中)‎ 竞争楼盘名称(英)‎ 区域 地址 投资方 土地面积 建筑面积 容积率 绿化率 开盘日期 交付日期 最新最低价 最新最高价 最新评估均价 车位售价 产品类型 建筑性质 物业管理费 物业管理公司 预约排号 客户名称 证件类型 证件号码 移动电话 办公电话 传真 客户类型(个人、公司)‎ 性别(男、女)‎ 住宅电话 邮政编码 通讯地址 项目名称 实际排号 预约日期 失效日期 项目排号 房间排号 房间 应收预约金 币种 实收预约金 业务员 备注 收取预约金 相关销售单 所属项目 购买房间 交款人 开票人 开票日期 票据编号 票据类型(发票、收据)‎ 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 入账银行 入账日期 引出日期 预收款退款 相关销售单 所属项目 购买房间 经办人 开票人 退款日期 票据编号 票据类型(发票、退款单)‎ 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 入账银行 入账日期 引出日期 退预约金 相关销售单 所属项目 购买房间 经办人 开票人 退款日期 票据编号 票据类型(‎ 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 发票、退款单)‎ 入账银行 入账日期 引出日期 预留房间 客户名称 联系电话 房间 房间结构 建筑面积 套内面积 建筑单价 套内单价 标准总价 签署日期 失效日期 业务归属日期 业务员 备注 关闭日期 关闭原因 订购房间 客户名称 联系电话 房间 房间结构 建筑面积 套内面积 建筑单价 套内单价 计价方式(按建筑面积、按套内面积、按套)‎ 标准总价 付款方式 折扣 建筑成交单价 套内成交单价 折扣说明 房间总价 装修标准 装修单价 是否并入合同 装修总价 协议编号 应收定金 协议总价 签署日期 业务归属日期 失效日期 推荐人 业务员 合同管理 客户名称 联系电话 房间 房间结构 建筑面积 套内面积 建筑单价 套内单价 计价方式(按建筑面积、按套内面积、按套))‎ 标准总价 付款方式 折扣 建筑成交单价 套内成交单价 折扣说明 房间总价 装修标准 装修单价 是否并入合同 装修总价 合同编号 合同总价(人民币)‎ 合同币种 合同汇率 应收定金 合同总价 签署日期 业务归属日期 交房日期 备案日期 推荐人 业务员 补差方案 实际补差款(人民币)‎ 补差经办人 补差经办时间 ‎3、由销售部经理维护的交易数据集 审核调价范围 调价方案 制定时间 状态 调整方式 定价面积 已售房间 计算方法 基点单价 总价(万)‎ 调价说明 审核日期 审核人 执行日期 审核调价方案 调价方案 制定时间 状态 调整方式 定价面积 已售房间 计算方法 基点单价 总价(万)‎ 调价说明 审核日期 审核人 执行日期 退房审核 项目 视图 待审核房间列表 房间 建筑面积 套内面积 原建筑单价 现建筑单价 原套内单价 现套内单价 原标准总价 现标准总价 退房日 面积变更审核 项目 视图 待审核房间列表 房间 建筑面积 套内面积 原建筑单价 现建筑单价 原套内单价 现套内单价 原标准总价 现标准总价 退房日 折扣管理 折扣名称 折扣类型 折扣范围 计算方法(减点、打折、总价优惠、单价优惠)‎ 折扣 优惠金额 生效日期 实效日期 折扣说明 ‎4、由市场销售策划人员维护的数据集(未启用)‎ 销售预算 项目名称 年份 月份 计划销售面积 计划销售套数 计划销售均价 计划销售金额 备注 营销方案 方案名称 预算费用 状态 制定日期 制定人 方案描述 营销活动 活动主题 活动类型 制定日期 发生费用 活动描述 ‎5、由财务经理和现场出纳维护的财务数据集 财务收款 序号 款项类型 款项名称 付款期限 金额 币种 汇率 折人民币金额 折人民币余额 备注 收取房款 相关销售单 所属项目 购买房间 交款人 开票人 开票日期 票据编号 票据类型(发票、收据)‎ 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 入账银行 入账日期 引出日期 代收费用管理 相关销售单 所属项目 购买房间 交款人 开票人 开票日期 票据编号 票据类型(发票、收据)‎ 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 入账银行 入账日期 引出日期 POS机单 刷卡终端 手续费 经办人 经办日期 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 入账银行 结算方式 结算单号 入账日期 引出日期 登记票据 票据类型(发票、收据)‎ 票据前缀 起始编号 截至编号 票据位数 批次号 印制单位 登记人 登记日期 核销人 核销日期 备注说明 划拨单 收款单位 划拨人 经办日期 划拨金额 审核人 审核日期 凭证字 凭证编号 结算方式 结算单号 入账银行 入账日期 引出日期 ‎6、由按揭专员维护的财务数据 按揭贷款服务 客户 联系电话 房间 合同 付款方式 签署日期 合同总价 币种 按揭银行 按揭年限 按揭贷款 业务员 承诺办理时间 承诺完成时间 未收到的资料 是否收齐(收齐、未收齐)‎ 备注 ‎7、由CRM中心维护的交易数据 面积补差 所属公司 方案类型 方案名称 补差方式 补差单价 制定日期 制定人 备注 ‎3.5.3.2宏景世纪人力资源管理系统数据集附件：‎ 工资数据 发薪标识 年月标识 次数 年预期工资标准(万元)‎ 年薪工资 年激励工资 月职务消费 月标准工资总额 基本工资 绩效风险工资 绩效风险工资实际发放额 工龄工资 岗位津贴 住房补贴 通讯补贴 异地津贴 加班补贴 现场补贴 误餐补贴 医疗补贴 独生子女补贴 指挥长津贴 项目经理补贴 技术职务津贴 关键业务岗位系数奖励总额 防暑降温费 补发工资 生日费 结婚礼金 节日礼金 提成留存 销售提成 应发工资 病假扣款 事假扣款 婚假扣款 扣产假 陪产假扣款 刷卡异常扣款 迟到早退扣款 丧假扣款 探亲假扣款 旷工扣款 缺勤扣款 扣风险金 扣电话费 扣汽油费 扣修理费 扣购车款 其它扣款 计税工资 计税方式 其它税前扣款 个人所得税 个人所得税(外籍)‎ 扣款合计 实发工资 日常奖励总额 日常罚款总额 中心总经理激励奖总额 计划质量成本奖励总额 计划质量成本罚款总额 指挥长奖励总额 指挥长罚款总额 成本节约奖总额 其他奖励金额总额 其他罚款金额总额 总裁特别奖总额 优秀管理干部奖总额 优秀员工奖总额 奖罚请款金额 提前奖金额 新员工缺勤工作日 新员工缺勤扣款 新员工出勤工资 提前奖金额计税工资 提前奖金额所得税 奖励请款金额税 代扣税 扣住房公积金 扣养老保险金 扣医疗保险金 扣失业保险金 扣综合保险 节日费数据 年月标识 次数 礼金类别 节日礼金金额 节日费计税 节日费计税(外籍)‎ 季度奖数据 次数 年月标识 实发金额 季度考核奖备注 年终奖数据 年月标识 次数 年终奖发放比例 年终奖 第四季度综合奖 评优奖项 春节费及家属慰问金 驾驶员安全奖 其它扣除项 年终奖金合计 风险股息 年终奖备注 年终奖扣税 风险股息扣税 年终奖实发金额 银行备注 奖罚数据 日常奖励 日常罚款 中心总经理激励奖 计划质量成本奖励 计划质量成本罚款 指挥长奖励 指挥长罚款 成本节约奖 其他奖励金额 其他罚款金额 次数 奖罚日期 奖罚年月标识 奖罚原因 备注 总裁特别奖 优秀管理干部奖 优秀员工奖 提前请款金额 中心或部门负责人意见 中心分管领导意见 总裁意见Ａ 集团董事局备案Ａ ‎2、由绩效主管肖成维护的绩效管理数据集(部分启用)‎ KPI考核数据 年月标识 次数 K P I 指标内容 K P I 指标分值 K P I 指标完成情况说明 指标得分 月度考核数据 月(季度)考核类别 月(季度)考核时间 自评总分 审核总分 审定总分 请奖加分 请罚扣分 突出业绩或较满意工作 业绩欠佳及工作失误说明 个人改进方向 意见或建议 绩效核定分 绩效审定分 计划合理性分数 工作计划调整说明 评价得分 复核意见 审核意见 月(季度)考核等级 半年度考核分数 自评分 1‎ 自评分 2‎ 自评分 3‎ 自评分 4‎ 自评分 5‎ 自评分 6‎ 自评分 7‎ 上级分 1‎ 上级分 2‎ 上级分 3‎ 上级分 4‎ 上级分 5‎ 上级分 6‎ 上级分 7‎ 隔级上级意见 隔级上级分数 上级意见 上级分数 特殊业绩 个人请奖、请罚加减分建议 学习及改进方向 1‎ 加减分说明 年末考核数据 ‎3 6 0 度考核名称 ‎3 6 0 度考核周期 ‎3 6 0 度考核时间 ‎3 6 0 度考核时间周期 ‎3 6 0 度计算得分 年度总得分 ‎3 6 0 度等级 ‎3 6 0 度评语 直接上级评分 业务横向评分 直接下级评分 直接上级评分人数 业务横向评分人数 直接下级评分人数 ‎3 6 0 排序指标 年末考核得分数据 年月标识 次数 月度考核平均得分 平衡记分卡得分 述职得分 民主评议得分 综合评价得分 年终奖发放比例 1‎ 员工年度综合得分 扣减备注 ‎3、由人事专员应山红负责维护的人事考勤数据集：‎ 考勤明细 选择 姓名 卡号 日期 时间 说明 进出标志 审批标志 员工档案 单位名称 部门 职位名称 所属一级中新 所属二级中新 职务描述 姓名 身份证号 性别 出生日期 年龄 人员类别 层级 行政级别 拼音代码 曾用名 民族 政治面貌 宗教信仰 籍贯 籍贯描述 身高(ｃｍ)‎ 体重(Ｋｇ)‎ 血型 技术级别 技术职位 职称 职业资格 参加工作时间 到公司时间 本专业工龄 连续工龄 集团工龄 本单位工龄 是否为内部专家 英语程度 电子邮件 职工id 人员编号 工作证号 户口性质 户口所在地 现家庭住址 成都现住所性质 婚姻状况 有无独生子女 独生子女是否为双胞胎 独生子女出生日期 通讯号码 家庭电话号码 办公电话 是否自带车 自带车型号(L)‎ 卡号 人才库标识 与原单位关系 进入方式 考勤点 考勤方式 是否购买公积金 未办理公积金原因 个人公积金帐号 公积金缴存基数 公积金起始缴存时间 原保险公积金办理单位说明 原保险、积金办理情况说明 社保、公积金申请编号 未办理保险金原因 参数套 投保基数 自助平台帐号 自助平台密码 参加险种 个人社保帐号 投保时间 社保申请备注信息 现指挥长津贴 现技术职务津贴 现项目经理补贴 现异地津贴 工资类别标识 现年预期工资标准(万元)‎ 现月标准工资总额 工资停发标识 ‎3.5.3.3蓝光供应链管理系统数据集附件：‎ 组织结构 ID 名称 编码 说明 系统角色 记录 名称 编号 用户管理 记录 用户名称 用户昵称 用户编码 生日 手机号码 用户类型 系统角色 限制类型 限制时间 电子签名路径 系统日志 记录 操作员 时间 行为描述 用户信息 系统参数 记录 名称 编码 辅助编码 类型 是否编辑 说明 流程设置 流程名称 流程编号 说明 自定义分组 属性 是否需要岗位会签 会签是否需要全体岗位同意 会签票数多少算通过 多少时间内催办 是否制定接受人 人员名单 是否按岗位优先级处理 是否按岗位接受信息处理 信息接受限制 是否限定发起人 限定发起人名单 流程重复发起数限制 是否需要短信催办 短信提示内容 自动归档目录 是否可以忽略跳过 流程监控 记录 标题 发件人 发件人部门 创建时间 模版管理 模版列表 名称 编码 说明 记录 项目名称 项目编码 项目特征 计量单位 是否使用 主从价格模版设置 名称 主表对应类 从表对应类 引用类 DLL名称 是否需要报警 价格上浮百分比 有效时间 采购目录样本 名称 材料综合属性设置区 设备属性 采购合作 材料品牌列表显示区 记录 品牌名称 产地 厂商名称 品牌综合评价 供应商基础信息 记录 供应商类型 中文名称 原名称 供应商级别 注册资金 所有制类型 主营业务 公司介绍 录入 修改 公司信息 内容 地址 邮编 总计 自动传真 公司网址 电子邮箱 银行信息 内容 开户行 帐号 地址 说明 经营及服务信息 产值信息 业绩信息 服务信息 联系人信息 记录 联系人名称 部门名称 类型 说明 证件信息 记录 证件名称 证件编号 发证日期 发证机构 有效类型 有效期 资质等级 说明 品牌信息 品牌名称 所属类型 优势类型 生产商 生产基地 产品性能 产品说明 品牌供应商 记录 供应商名称 信息库商家名称 供应商类型 联合品牌 记录 年度 品牌 类型 说明 生产商 优势类型 价格信息 原材料基本信息 材料名称 品牌 采购目录 目录编码 生产厂家 产地 供应商 相关品牌 原材料近期价格信息 记录 日期 规格型号 单位 价格 ‎ 折扣 价格来源 备注 暂定数量 实际价格 操作 评价 记录 日期 供应商 调查模版 文件编号 主办人 维护 记录 调查类型 任务号 开始日期 结束日期 主办人 计划情况 主题 供应商 调查模版 文件编号 主办人 调查 记录 调查类型 任务号 开始日期 结束日期 主办人 计划情况 主题 供应商 调查模版 文件编号 主办人 合同管理 项目信息 项目名称 项目状态 项目编号 项目类型 委托日期 合同信息 合同号 合同签订时间 合同金额(万元)‎ 招标信息 招标类型 主办人 招标时间 签审时间 开标时间 评标时间 定标时间 归档信息 归档时间 说明 项目应标信息 记录 应标商家 购买标书 参与投标 履约保证金 退否 图纸保证金 退否 中标 备注 是否通知 是否报名 项目信息 记录 项目名称 项目编号 项目类型 委托日期 合同金额 合同号 项目应标信息 记录 商家名称 是否购买 是否参与 投标保证金 文档管理 记录 标题 发件人 发件人部门 发送日期 重要程度 ‎3.5.3.4明源成本系统数据集附件：‎ 系统参数 港币折算汇率 变更比例警戒线 付款比例警戒线 分摊面积允许变动范围 启用Ms Graph图形分析 启用结算自动处理 公司机构 序号 公司名称 部门名称 款项定义 序号 款项类型 款项名称 合同变更类型 序号 合同变更类型 合同变更原因 序号 合同变更原因 合同类别 合同类别代码 合同类别简称 合同类别名称 备注 核算对象 核算对象基本信息 公司机构 核算对象代码 核算对象简称 核算对象全称 核算对象详细信息 建筑面积 占地面积 可售面积 开工日期 竣工日期 入伙日期 估算成本级数 备注 相关文档列表 序号 文档名称 成本科目 成本科目代码 成本科目名称 分摊模式 备注 估算成本 审核标志 修订标志 成本科目名称 估算成本 建筑单位造价 可售单位估价 序号 工作量 单价 单位 金额 备注 修订估算成本 核算对象代码 成本科目代码 工作量 单价 单位 金额 修订时间 修订原因 目标成本 审核标志 修订标志 成本科目名称 估算成本 建筑单位造价 可售单位估价 序号 工作量 单价 单位 金额 备注 修订目标成本 核算对象代码 成本科目代码 工作量 单价 单位 金额 修订时间 修订原因 厂商资料 厂商编号 厂商分类 厂商名称 厂商简称 法人代表 营业执照编号 成立日期 企业性质 注册资金 银行账号 银行名称 资质登记 联系人 联系电话 厂商地址 其他说明 材料管理 材料编号 材料名称 材料分类 材料规格 材料单位 材料单价 备注 合同管理 合同编号 所属项目 合同名称 合同类别 甲方单位 签字人 乙方单位 签字人 丙方单位 签字人 形成方式 经办部门 经办人 合同性质 主合同编号 合同金额 签约日期 溢价性质 有效签约金额 是否单独审核 不计成本金额 材料金额 合同预测金额 合同结算状态 外委审核价款 结算价款 详细信息 主要经济条款 招投标信息 付款条件 相关文档 材料计划 材料供货 合同借阅 借阅人 借阅时间 应归还时间 归还时间 批准人 备注 印花税设置 税目 税率 纳税义务人 范围 说明 合同变更 变更单编号 变更名称 变更类型 变更时间 变更金额 提出部门 变更原因 预算书编号 预算人 变更内容 付款说明 合同结算 合同编号 合同名称 所属项目 计算金额 结算时间 结算方式 应扣款项 保修比例 保修金额 保修时间 其它控扣 材料控扣 累计应付 应付余款 应付时间 竣工结算书编号 合同执行评估 合同编号 合同订立 工程质量控制 施工工期控制 工程成本控制 合作配合情况 其他情况 质量控制 工期控制 合作配合 报价合理 现场管理 技术实力 经济实力 综合评价 合同台账 合同编号 合同名称 有效签约金额 合同预测金额 签约日期 付款计划 合同信息 合同编号 序号 合同名称 项目名称 付款计划 款项类型 款项名称 乙方上报金额 乙方上报时间 审定金额 材料金额 计划付款金额 计划付款时间 预算人 预算书编号 审批单编号 款项说明 审核情况 应付金额 应付时间 审核说明 应付工程量 审核人 审核时间 审核标识 应付款 序号 标识 款项类型 款项名称 应付时间 应付金额 完成时间 确认工程量 完成部位 付款说明 预算人 预算书编号 审核人 付款审批批单编号 简要备注 付款登记 序号 业务类型 记录状态 款项类型 款项名称 付款方式 付款时间 付款金额 币种 汇率 折算金额 经办人 票据类型 票据金额 票据号 简要备注 结算方式 凭证字 入帐日期 结算单号 凭证编号 引出日期 收款单位 开户银行 银行帐号 凭证摘要 换票 序号 业务类型 记录状态 款项类型 款项名称 付款方式 付款时间 付款金额 币种 汇率 折算金额 经办人 票据类型 票据金额 票据号 简要备注 结算方式 凭证字 入帐日期 结算单号 凭证编号 引出日期 收款单位 开户银行 银行帐号 凭证摘要 凭证登记 选择 凭证号 合同编号 合同名称 付款时间 资金计划 计划编号 计划内容 起始日期 截至日期 类型 合同性支出 计划 实际 比例 非合同性支出 计划 实际 比例 收入 计划 实际 比例 资金流量 计划 实际 比例 3.3 组织架构 ‎3.6.1组织架构现状 目前蓝光和骏的核心为四川蓝光和骏实业股份有限公司（“母公司”），既是成都地区的项目公司，又兼任蓝光和骏母公司的角色，对成都或其他地区的项目公司进行集中管控。目前下设的子公司仅设有项目管理部门对项目的质量和进度进行管控 （除重庆公司因其战略定位需要设立了财务部），其余项目的关键环节，包括规划、设计、成本管理、营销管理、财务管理均由母公司的相关中心进行集中管理。同时作为子公司的和骏投资及和骏咨询，负责所有公司地产项目的招投标工作。‎ 在预算管理方面，目前公司尚未设立专门的预算管理机构对预算进行审批、分析和监督。‎ ‎3.6.2评估分析 ‎3.6.2.1 关键问题 ‎1)预算管理机构 目前公司尚未建立专门的预算管理机构，对预算的编制、调整进行统一的审批。公司的经济指标、现金流、项目成本、销售收入分别由不同的部门进行管控，而各指标的编制和考核也缺乏统一的口径，导致预算缺乏权威性。‎ ‎2)母公司内部组织架构设计 目前公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构体系，使得在各相关领域能够发挥人员的专业技能和经验。但是，目前的职能分工存在明显的弊端，这主要表现为：职能分工过细，职能中心分别只对各自中心的总经理或总裁负责，而缺乏职能部门或中心之间的横向协调机制。同时，过细的职责分工也导致部分职能交叉重叠，造成对公司资源的浪费和办事效率的下降。这直接对目前的预算管理造成了影响，如：在编制预算时，由于部门之间信息沟通不畅，导致在编制战略、经营计划时缺乏必要的基础信息和统一的数据来源；重叠的职能导致对于进度类计划的考核过于繁琐，反而忽略了部门代表公司财务健康状况的财务指标的分析与考核。虽然具有房地产行业的项目特性，但公司目前对项目层面的管理仅限于质量和进度管理，预算的执行并未通过项目负责制来实现。‎ ‎3)母子公司管控方案尚未确定 由于房地产行业外部环境和政策的多变性，公司管理层目前尚无较为明确的区域性发展战略，导致对项目公司尚无清晰的战略定位，如：是把权力下放给项目公司让其作为一个独立的实体负责项目的全生命周期的管控，母公司仅在阶段中进行监控及考核，还是仍然维持现状由母公司集中管控并设置项目责任制，在这点上管理层尚无明确的方案。目前虽然每个项目都成立了项目组，包括项目指挥长以及关键环节所涉及的职能中心的人员名单，但项目组仅对项目的进度和质量进行负责，并不从整体上从设计、销售、施工、成本上对一个项目进行把控，且并未被要求对项目的成本和利润指标负责。因此，虽然在项目层面制定了总控计划，但对项目成本和利润的控制和考核却无法落实到项目，最终利润指标的考核压力全部落到了公司总裁一人身上。‎ ‎4)和骏咨询与和骏投资 和骏投资与和骏咨询是两个独立法人公司，分别承担了和骏地产板块土地投资和招投标事宜。由于土地投资决策信息比较机密，且和骏投资公司本身属于独立的法人公司，因此，和骏咨询公司对于土地储备策略和计划的执行情况未能及时传递给战略管理中心，使得战略管中心对于土地战略的实际执行效果缺乏有效的监督。实务中，战略管理中心也发现了因无法及时取得土地投资相关信息，而无法在土地投资超出预定的战略和计划的限额前及时向和骏投资公司和相关管理层发出预警信息。‎ 同时，和骏投资与和骏咨询与计划管理中心之间就具体项目的进度缺乏定期沟通，导致对部分项目的关键节点的监控游离于计划管理中心之外。虽然对于和骏投资与和骏咨询的关键节点的考核和监控由监察审计中心负责，但这导致了额外的信息沟通成本，也增加了关键节点无法按既定计划实现的风险。‎ ‎5)嘉宝物业负责的房产出租业务 嘉宝物业是蓝光集团下的子公司，虽然不在蓝光和骏的组织架构下，但负责与蓝光和骏投资性房产的出租业务，因此与蓝光和骏共同组成了从开发到销售及物业管理的一个产业链。目前出租收入部门的预算是由嘉宝物业提供数据，但其提供的数据口径不正确，因而资产管理部只能依靠出租率的粗略判断进行出租收入预测。‎ ‎3.6.2.2 需求汇总 ‎1)需要设立专门的预算管理机构，包括预算管理委员会，办公室、预算编制归口部门及责任中心，对预算进行统一审批、定期及时地监控、协调以及建立完善的预算考核制度，确保全面预算体系地有效运行。‎ ‎2)管理层需要根据公司的战略规划以及同行业其他公司的发展经验，确定公司未来的组织架构发展方向。房地产行业以项目为主线的特性，决定了建立项目层面的责任机制是必然趋势。如果将职能制与项目制的管理混合起来成为矩阵式管理，其特性和优势就能适合多项目同时运营的跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此，这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。而蓝光和骏也有相同的战略规划和价值取向，但缺乏横向的项目管理正是公司目前所缺乏的。项目责任制的建立有助于将预算的考核落实到每个项目组和责任人身上，确保公司利润目标的有效实现。‎ ‎3)作为蓝光和骏的子公司，对和骏咨询及和骏投资与其他中心的信息沟通进行进一步协调，对其负责的关键节点需要纳入整体项目节点考核的范畴进行统一考核。‎ ‎4)对与嘉宝物业负责的出租业务，因其出租收入也是预算的一部分，因此需要与嘉宝物业进行协调，通过建立统一的口径或与嘉宝物业管理软件的接口获取历史数据，以便提高对出租收入预算的准确性。‎