2020年电大《管理学基础》期末复习案例分析题29例附答案

2020年电大《管理学基础》期末复习案例分析题29例附答案

‎2020年电大《管理学基础》期末复习案例分析题29例附答案 案例分析 丰田公司的职工管理制度（略）‎ ‎1、本案例突出体现了哪项管理职能？‎ 体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。‎ 现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。‎ ‎2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。‎ ‎（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。‎ ‎（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。‎ ‎ 丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。‎ 管理学基础几个案例分析例解 1、 案例3-1—见P61页答 案例4-1—见P83页答 案例7-1—参考答案：‎ ‎（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。‎ 1、 案例10-2—参考答：‎ （1） 保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导 （1） 自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式。‎ ‎3、案例11-1—参考答案：‎ ‎（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。‎ ‎（2）激励计划不需要停止，但需要修正，首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励，参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。‎ ‎4、案例12-1—参考答案 ‎（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度。‎ 案例分析题 案例1 丰田公司的职工管理制度 ‎1：本案例突出体现了哪项管理职能？‎ 答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。‎ 现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。‎ ‎2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。‎ 答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。‎ 丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。‎ 案例2 郭宁升任公司总裁后的思考 问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？‎ ‎2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。‎ ‎3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？‎ 提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。‎ 案例3 工厂经理比尔的工作 问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。‎ ‎2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：‎ 管理者的角色 本例中明示的活动 本例中未明示但可能以生的活动 活动的重要性排序 精神领袖 领导者 联系者 信息监听者 信息传播者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。‎ 案例4： 南机公司开发新产品与改进现有产品之争 问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？‎ 提示：任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。‎ 案例5： 文化到位找到新感觉 问题：1：银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3：怎样认识企业文化的本质和作用？‎ 提示：从20世纪80年代开始，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。正是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。‎ 四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。‎ 案例6： 管理理论真能解决实际问题吗？‎ 问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3：你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？‎ 提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。‎ 权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。‎ 任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。‎ 案例7： 某制药公司的目标管理 问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里？2：为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？‎ 提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。‎ 案例8： 某机厂的目标管理实践 问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？2：目标管理有什么优缺点？3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？‎ 提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。‎ 科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有了这一前提，才能实现员工的自我管理。‎ 案例9：K集团的新行业进入战略 问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？‎ 提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。‎ 案例10： 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 问题：1：格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？‎ 提示：格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。‎ 案例11： 准确决策与盲目投资 问题：1：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3：科学决策需要注意哪些问题？‎ 提示：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。‎ 案例12： X媒体的组织结构 问题：1：X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。‎ ‎2：对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？‎ 提示：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。‎ 案例13： 巴恩斯医院 问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2：巴恩斯医院有人越权行事了吗？3：戴维斯博士能做些什么来改进现状？4：“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。‎ 提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。‎ 案例14： A电气公司员工的绩效考评 问题：1：你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？‎ 提示：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。‎ 正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。‎ 案例15： 校办企业的困惑 问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里？2：如何解决这些问题 提示：N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。‎ 案例15： 应管与不应管 问题：1：李校长的说法与做法对吗？2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。‎ 提示：学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。‎ 管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。‎ 案例16： 让班组做主 问题：1：孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？‎ ‎2：事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？‎ 提示：这个安全验证了领导的权变理论，提示了领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。‎ 领导的权变理论认为，某一具体领导方式并不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变，因为任何领导者总是在一定环境条件下，通过被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。‎ 案例17： 索尼公司的内部招聘制度 问题：1：你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么样的不利影响？2：一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？3：你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？‎ 提示：一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的，现实情况是，新进人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解，、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是令人称道的。‎ 案例18： A公司减时提薪的政策 问题：1：从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？2：如果你是总裁，将怎么办？‎ 提示：同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。‎ 案例19： 杨瑞的苦恼 问题：1：杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？2：在这个案例中最关键的问题是什么？3：如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？4：如果你是王经理，你应该怎么做？‎ 提示：本案例是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念，致辞使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情地想把自己所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到机瑞的特点和需求，过分强调机瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为做出了消极的反馈，致辞使其积极性受挫。‎ 沟通是企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结和谐的组织氛围，对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键折作用。‎ 案例20： 由特公司的员工意见沟通制度 问题：1：由特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2：试分析由特公司的总体指导原则是什么？依据是什么？‎ 提示：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不可能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策提供建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。‎ 迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地调动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。‎ 案例21： 汤姆的目标与控制 问题：‎ ‎1：汤姆就任后制订的计划属于什么计划？2：你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？3：汤姆的控制标准属于什么标准？4：汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？‎ 提示：控制是依据计划进行的检查、监督、纠正偏差的管理活动，控制的标准是计划，这里涉及两个问题：其一，计划制订得水平如何将决定控制的质量。一个没有具体操作方案，只有数字目标的计划；或者有方案，却不具有可行性，操作性差的计划；或者虽具有可操作性，却不能真正被每个操作者认可和接受的计划，都不是完整的计划，完整的计划工作要有目标、有安排、有打电话、有方法，并且每个相关人员都可以熟悉掌握并切实实行。其二，控制仅有目标是远远不够的，仅仅告诉员工你们应该达到什么样的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在计划的基础上，制定明确、详细、科学、客观的控制指标或标准，之后对照计划和控制标准衡量各项工作，如果发现偏离计划和标准的情况应马上研究，并进行纠正偏差的操作，这才是完整的控制过程。可见，光靠喊口号，摆数字是不够的，必须有标准、有办法，才能达到控制的要求。‎ 案例22： 39滴焊料 问题：1：洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？2：关键控制点的标准有哪些？‎ 提示：标准是衡量组织的实际业绩和预期业绩的尺度。对一项简单的经营活动，管理者可以通过其亲自观察整个工作过程来实行控制，然而在大多数经营活动中，管理者却可能做不到这一点，这是经营活动的复杂性所致辞。因此，要实施有效的控制，管理者就应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上，即抓住关键控制点，以此制定合理的控制标准。有了标准，控制工作就有了依据，案例中，洛克菲勒所抓的关键控制点是“节约焊料”。‎ 案例23： 丰田生产方式—全系统性产品质量体系 ‎1：丰田公司产品质量体系的最大特点是什么？2：丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？‎ 提示：构建何种控制系统，采取怎么的控制措施入方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出、正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。‎ 案例24： 邯钢——“倒”出来的利润 问题：1：什么成本控制？其主要过程是什么？2：邯钢是如何进行成本控制的？‎ 提示：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。邯钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适当、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。‎ 案例25：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。‎ 北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才 能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。‎ ‎ 问题：‎ ‎ 1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?‎ ‎2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?‎ 答：1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。‎ ‎ (1)科学用人：知人善任、量才使用；‎ ‎ (2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；‎ ‎ (3)用人所长，全面考察。‎ ‎ 2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条伺：：‎ ‎ (1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；‎ ‎ (2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；‎ ‎ (3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；‎ ‎ (4)身体素质。‎ 案例26：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，‘领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。‎ ‎ 马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。‎ ‎ 问题：‎ ‎ 1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)‎ ‎2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(5分)‎ 答：1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)‎ ‎ 2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：‎ ‎ (1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。‎ ‎ (2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。‎ ‎ (3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，‎ 仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。‎ ‎ (4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。‎ ‎ (5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励 案例27：某市“宇宙”冰箱厂近几年 来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价靡，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李荚是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。‎ ‎ 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?‎ 问题：‎ l。企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?(8分)‎ ‎2。你认为王教授的建议是否合适?(4分)‎ ‎3，你怎样看待小刘的疑问?(3分)‎ 答：1．企业设置组织结构的原则。‎ ‎ 依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。‎ ‎ 依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。‎ ‎ 2。王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。‎ ‎ 3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。‎ 案例29：新春伊始，是许多企业回顾成 绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起 了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。‎ ‎　　古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。‎ ‎　　为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。‎ 问题：1、领导者的权力来源有哪些方面？（6分）‎ ‎2、王效金厂长的管理风格是什么样的？(8分)‎ ‎　　3、这个案例对你有哪些的启示？（10分）‎ 答：1、（6分）领导者的权力来源于两个方面：领导者的职位权力和领导者的个人权威。‎ ‎ 2、（8分）厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思维，为企业再创辉煌打下了坚实的基础。‎ ‎3、（10分）启发：A、搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；B、搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结，及时反思； C、搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性； D、搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。‎