精选[最新国家开放大学电大专科《管理学基础》期末试题标准题库及答案（试卷号：2064）]

精选[最新国家开放大学电大专科《管理学基础》期末试题标准题库及答案（试卷号：2064）]

[最新国家开放大学电大专科《管理学基础》期末试题 标准题库及答案（试卷号：2064）] 最新国家开放大学电大专科《管理学基础》期末试题标准题 库及答案（试卷号：2064） 考试说明：本人汇总了历年来 该科的试题及答案，形成了一个完整的标准考试题库，对考 生的复习和考试起着非常重要的作用，会给您节省大量的时 间。内容包含：单项选择题、多项选择题、判断正误题、简 答题、案例分析题。做考题时，利用本文档中的查找工具 (Ctrl+F)，把考题中的关键字输到查找工具的查找内容框内， 就可迅速查找到该题答案。本文库还有其他网核、机考及教 学考一体化试题答案，敬请查看。 一、单项选择题 1．对于高层管理者来说，掌握良好的 ( )是最为重要的。 A．人际技能 B．概念技能 C．技术技能 D．管理技 能 2．在制定计划的时候，要留有余地，以防止意外事件的 发生。这一点体现了计划的( ) 特征。 A．效率性 B．灵活性 C．主导性 D．目的性 3．传 统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理 学提倡采用( )。 A．参与制目标设定法 B．专家目标设定法 C．员工目标 设定法 D．过程性目标设定法 4．海尔公司原来以生产冰箱为主， 后来又引进空调生产线，这是( )的发展战略。 A. 一元化 B．关联多元化 C．无关联多元化 D．复合多元化 5．管 理者进行决策的第一个步骤是( )。 A．拟定备选方案 B．确定决策原则 C．确定决策目标 D．识别问题 6．某企业生产某种产品，固定成本为 15 万元， 单位可变成本为 1000 元，每台售价 2200 元，则该产品的盈 亏平衡点是( )。 A．25 台 B．100 台 C．125 台 D．12.5 台 7．赫茨伯格 提出的双因素理论认为，( )不能直接起到激励的作用， 但能防止人们产生不满情绪。 A．激励因素 B．保健因素 C．成就因素 D．效价因 素 8．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其 中，( )又称俱乐部式领导者，这种领导方式对业绩关心 少，对人关心多，努力营造一种人人放松的环境。 A．1-9 型 B．9-9 型 C．1-1 型 D．5-5 型 9．沟通 的深层次目的是( )。 A．展示才能和影响力 B．将信息传递给别人 C．将工作 布置下去 D．激励或影响人的行为 10.管理人员在事故发生之前就 采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控 制的最高境界，即( )。 A．前馈控制 B．现场控制 C．反馈控制 D．局部控 制 11．“管理的十四项原则”是由( )提出来的。 A．马克斯·韦伯 B．亨利·法约尔 C．乔治·梅奥 D．弗雷德里克·泰罗 12．在制定计划的时候，要留有 余地，以防止意外事件的发生。这一点体现了计划的( )特 征。 A．效率性 B．灵活性 C．主导性 D．目的性 13．传 统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理 学提倡采用( )。 A．参与制目标设定法 B．专家目标设定法 C．员工目标 设定法 D．过程性目标设定法 14．日常生产经营活动中为了合 理组织业务活动、提高效率而作出的决策就是日常管理决策， 又称为( )。 A．战略性决策 B．业务性决策 C．策略性决策 D．战 术性决策 15．某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调 有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。 这种组织结构就是( )。 A．直线制组织结构 B．事业部制组织结构 C．职能制组织结构 D．矩阵制组织结构 16．考评管理人员的战略理解能力 和组织执行能力主要通过向( )获取信息。 A．上级部门 B．关系部门 C．下属部门 D．协作部 门 17．有一种沟通方式具有持久、有形、可以核实等优势。 这种方式就是( )。 A．口头沟通 B．非语言沟通 C．电子媒介沟通 D．书面沟通 18．管 理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程，而( )始 终是一次管理循环过程的终点，又是新一轮管理循环过程的 起点。 A．计划 B．控制 C．协调 D．指挥 19．某公司长期 坚持只生产一种饮料，这种发展战略属于( )。 A. 一体化发展战略 B．多元化发展战略 C．密集型发展 战略 D．稳定型发展战略 20.“一个组织的成败，与其所 具有高成就需要的人数有关”，这是( )的观点。 A．需要层次理论 B．双因素理论 C．公平理论 D．成就需要激励理论 21．对于高层管理者来说，掌握良 好的( )是最为重要的。 A．人际技能 B．概念技能 C．技术技能 D．管理技 能 22. 1993 年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书， 该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变 市场变化的新方法，即( )。 A．企业战略转换 B．企业技术创新 C．企业流程再造 D．企业管理创新 23．每一层级的管理者都参与组织计划的 制定，这就是计划工作的( )。 A．超前性 B．普遍性 C．创新性 D．灵活性 24．首 先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是( )。 A．弗雷德里克·泰罗 B．乔治·梅奥 C．赫伯特·西蒙 D．彼得·德鲁克 25．战略管理是以组织全局为管理对象来 确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。 这就是战略管理的( )特征。 A．全局性 B．纲领性 C．长远性 D．客观性 26．某 企业生产某种产品，固定成本为 15 万元，单位可变成本为 1000 元，每台售价 2200 元，则该产品的盈亏平衡点是( )。 A．25 台 B．100 台 C．125 台 D．12.5 台 27．在管理学 中，组织的静态含义就是( )。 A．组织结构 B．组织目标 C．人事关系 D．责权利 关系 28．组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个 渠道。一般而言，( )的选聘多采用外部渠道。 A．基层管理者 B．中层管理者 C．高层管理者 D．普 通管理者 29．“一个组织的成败，与其所具有高成就需要的 人数有关”，这是( )理论的观点。 A．需要层次 B．成就需要 C．公平 D．双因素 30．沟通的深层次目的是( )。 A．展示才能和影响力 B．将信息传递给别人 C．将 工作布置下去 D．激励或影响人的行为 31．根据每个人的能力大小安 排合适的岗位。这就是人员配备的( )原则。 A．因人设职 B．量才使用 C．任人唯贤 D．因事择 人 32．考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向 ( )获取信息。 A．上级部门 B．关系部门 C．下属部门 D．协作部 门 33．赫茨伯格提出的双因素理论认为( )不能直接起到 激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．保健因素 B．激励因素 C．成就因素 D．效价因 素 34．沟通的深层次目的是( )。 A．展示才能和影响力 B．将信息传递给别人 C．将工作 布置下去 D．激励或影响人的行为 35．处理冲突策略中 最有效的方法是( )。 A．建立联络小组 B．强制解决 C．协调解决 D．解 决问题 36．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施， 防患于未然，这样的控制活动即 ( )A．现场控制 B．前馈控制 C．反馈控制 D．局部控制 37．人员控制系 统的控制对象是( )。 A．各级管理者 B．员工的行为 C．人事部门 D．主管人员 38．对供应商的评价中，( )主要涉及的 是供应商响应买方需求变化的能力。 A．技术能力 B．服务能力 C．协同能力 D．供 应能力 39．关于战略远景的描述，下列选项中，( )是 不准确的。 A. 它说明了组织的性质 B．它明确了组织所从事的事业 C．它规定了可量化的经济指标 D．它明确了组织应承担的社 会责任 40.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指 导性的，同时计划期限也应该( )。 A．更长 B．更短 C．适中 D．不确定 41．对于 高层管理者来说，掌握良好的( )是最为重要的。 A．人际技能 B．概念技能 C．技术技能 D．管理技 能 42．某公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生 产线，这是( )的发展战略。 A．一元化 B．关联多元化 C．无关联多元化 D．复合多元化 43．“一个组织的成败，与其所拥有的有高成就需要的人数 有关”，这是( )理论的观点。 A．需要层次 B．双因素 C．公平 D．成就需要激励 44．在制定计划的时候，要留有余地，以 防止意外事件的发生。这一点体现了计划的( )特征。 A．效率性 B．灵活性 C．主导性 D．目的性 45．组 织制定业务层战略依据是( )。 A．竞争战略 B．组织目标 C．公司层战略 D．组织内部资源 46．某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员 成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织 结构就是( )。 A．直线制组织结构 B．事业部制组织结构 C．职能制组 织结构 D．矩阵制组织结构 47．当外部环境具有很高的 不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该( )。 A．更长 B．更短 C．适中 D．不确定 48．根据赫塞 一布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但 缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是( )。 A．高工作一高关系 B．低工作一低关系 C．低工作一高 关系 D．高工作一低关系 49．人员控制系统的控制对象 是( )。 A．各级管理者 B．员工的行为 C．人事部门 D．主管人员 50．应用模拟情景训练方法测试应聘者有 较高的准确度，常用于( )的招聘。 A. 高层管理者 B．基层管理者 C．普通管理者 D．中 层管理者 51．人们常说“管理是一门艺术”，强调的是( )。 A．管理的科学性 B．管理的复杂性 C．管理的实践性 D．管理的变动性 52．赫茨伯格提出的双因素理论认为( ) 不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．效价因素 B．激励因素 C．成就因素 D．保健因 素 53．战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的 远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理 的( )特征。 A．全局性 B．纲领性．C．长远性 D．客观性 54．处 理冲突策略中最有效的方法是( )。 A．建立联络小组 B．强制解决 C．协调解决 D．解决问题 55．企业目标并不是一成不变的，应根据外部 环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨， 这就是确定企业目标的( )原则。 A．现实性 B．协调性 C．关键性 D．权变性 56．控 制是一种动态的、适时的信息( )过程。 A．通报 B．下达 C．反馈 D．上报 57．首先把目标 管理作为一套完整的管理思想提出来的是( )。 A．弗雷德里克·泰罗 B．乔治·梅奥 C．赫伯特·西蒙 D．彼得·德鲁克 58．某企业生产某种产品，固定成本为 15 万元，单位可变成本为 1000 元，每台售价 2200 元，则该 产品的盈亏平衡点是( )。 A．25 台 B．100 台 C．125 台 D．12.5 台 59．“管理的 十四项原则”是由( )提出来的。 A．马克斯·韦伯 B．乔治·梅奥 C．亨利·法约尔 D．弗 雷德里克·泰罗 60．组织结构设计必须与其( )相匹配。 A．战略计划 B．管理理念 C．组织结构 D．组织目标 二、 多项选择题 1.马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形 式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：( )。 A．传统的权力 B．理性——合法的权力 C．纯粹的权力 D．超凡的权力 2．目标建立过程中，应该注意以下问题 ( )。 A．尽可能量化企业目标 B．把目标控制在五个以内 C．目标期限应以长期目标为主 D．目标要略高于企业当前 的生产经营能力 3.直线职能制组织结构比直线制和职能制 更有优势，它( )。 A．保持了集中统一指挥的特点 B．分工具体 C．注重 专业化管理 D．下属有灵活的自主权 4.美国管理学家菲德 勒认为，( )是决定领导有效性的主要环境因素。 A. 员工素质 B．职位权力 C．任务结构 D．上下级关 系 5.财务控制包括( )。 A. 流动性控制 B．损益控制 C．采购控制 D．运营能力控制 6.企业核心能力具有的基本特征包括 ( )。 A．充分的用户价值 B．难以模仿性 C．超前性 D．延展性 7. 一个高效率的领导班子，其组成人员必须 搭配合理。这些构成要素包括( )。 A．兴趣结构 B．能力结构 C．知识结构 D．年龄结 构 8．用数字形式表示的计划是预算。如( )。 A．零基预算 B．销售费用预算 C．广告预算 D．成 本预算 9.定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对 事物运动规律的分析，进行决策的方法。主要的定性方法有 ( )。 A．特尔菲法 B．头脑风暴法 C．盈亏平衡点法 D．哥顿法 10.根据需 要层次理论，下列选项属于安全需要的有( )。 A．维持生命的衣食住行 B．生活要得到基本保障 C．避免人身伤害，失业保障 D．年老时有所依靠 11．对管理人员的贡献考评包括以下部 分：( )。 A．心理素质考评 B．业务能力考评 C．达标绩效评价 D．管理绩效评价 12．领导者基于职位的权力在其权力构成 中居主导地位，主要包括( )。 A．法定权力 B．奖励权力 C．个人权力 D．处罚权 力 13.当一个人的需要得不到满足，会产生挫折感，受挫后 的防范措施一般有( )。 A．紧张不安的措施 B．积极进取的措施 C．消极防范的 措施 D．寻求激励的措施 14．企业中应当承担控制职责 的人员包括( )。 A．企业高层管理人员 B．政府主管人员 C．中层管理人 员 D．基层管理人员 15．一般来说，对作业系统的控制主要围 绕( )等问题展开。 A．利润 B．质量 C．成本 D．采购 16．根据管理二 重性的原理，与自然属性相联系的是( )。 A．生产力 B．生产关系 C．社会化大生产 D．社会制度 17.梅奥 的人际关系学说的基本内容包括( )。 A．人是“社会人”而不是“经济人”B．企业中存在着 非正式组织 C．生产效率主要取决于工人的士气 D．科学管 理方法可以提高效率 18．组织经营活动的复杂性决定了组织 目标具有如下性质：( )。 A．多重性 B．层次性 C．单一性 D．变动性 19．确 定组织的宗旨应避免( )。 A．抽象描述 B．定量描述 C．狭窄 D．空泛 20．直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优 势，它( )。 A．保持了集中统一指挥的特点 B．分工非常细密 C．注 重专业化管理 D．下属有灵活的自主权 21．目标建立过程中， 应该( )。 A．尽可能量化企业目标 B．把目标控制在五个以内 C．目 标期限应以长期目标为主 D．期限适中 22.关联多元化发展 战略的关键是新业务与原有业务之间在( )等方面，有一 定的关联性。 A．生产系统 B．产品的核心技术 C．顾客基础 D．销售渠道 23.美国管理学家菲德勒认为，( )是决定 领导有效性的主要环境因素。 A. 员工素质 B．职位权力 C．任务结构 D．上 下级关系 24.需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有 ( )。 A．维持生命的衣食住行 B．生活要得到基本保障 C．避 免人身伤害，失业保障 D．年老时有所依靠 25．财务控制包 括( )。 A．流动性控制 B．损益控制 C．采购控制 D．运营 能力控制 26．通过沟通的含义可以看出沟通过程中最关键的 环节是( )。 A．信息的编码 B．对信息的理解 C．信息的传递 D．信 息发布渠道 27．“战略”一词原意是指指挥军队的( )。 A．方法 B．科学．C．艺术 D．战术 28．现代组织 理论强调组织结构的设计应具有弹性。也就是说，( )都 要随环境的变化而变动。 A．组织的部门机构 B．职责的规定 C．利润的高低 D．职位的安排 29．单位产品的总成本一般由两部分构成 ( )。 A．单位成本 B．固定成本 C．平均成本 D．可变成 本 30．需要层次理论中，下列选项属于安全需要的有( )。 A．年老时有所依靠 B．生活要得到基本保障 C．避免人身伤害，失业保障 D．维 持生命的衣食住行 三、判断正误题 1.泰罗的科学管理既重 视技术因素，也重视人的社会因素。( × )2.著名管理学家 彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。 ( × )3.定量目标比定性目标更易衡量。( √)4.只经营一 种业务的小企业，或者从事专业化经营的大型企业，其业务 层战略与公司层战略是一样的。( √ ) 5. 控制的实质就是 使实践符合于计划，计划就是控制的标准。( √ )7．在一 个领导班子里，帅才应该多一些，以提高领导班子的整体领 导能力。(× )8．在组织管理中，冲突是不可避免的，管理 者需要运用管理技巧有效地解决冲突。千万不能激发冲突。 ( ×)9．目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充， 下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。 ( √ ) 10．企业组织实施稳定型战略就是保持企业的原有 状态。( × )11．泰罗的科学管理既重视技术因素，也重视 人的社会因素。( ×)12．一般而言，预测时间越短，影响 预测结果的因素变化越小，预测误差也越小；反之亦然。 ( √ )13．战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战 略目标三者之间的动态平衡。( √ )14．实行成本领先战略， 就是降低产品价格。( ×)15．领导班子领导效率的高低取 决于领导者个体素质的高低。( ×)16.管理是一种有意识、 有组织的群体活动，是一个动态的协作过程。( √ )17.从 19 世纪末期到 20 世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比 较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管 理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。( × )18. 现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。 ( √ )19．组织实施稳定性战略就是保持组织的原有状态。 ( × )20.战略决策，主要是由组织的中高层领导决定的。 ( ×)21.著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有 效的定义就是创造利润。(×)22.运用德尔菲法进行决策时， 对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是 定量决策方法。(×)23.只经营一种业务的小企业，或者从 事专业化经营的大型企业，其业务层战略与公司层战略是一 样的。( √)24．从组织需要的角度进行人员配备，就是将 有知识、有能力的人安排到组织中来，其他条件完全不需要 考虑。(×)25. 一般来说，高层管理人员主要从事例外性的、 非程序性和重大的程序性控制活动，而中层和基层管理人员 集中从事例行的、程序性的控制活动。( √ )26．运用德尔 菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量 处理，所以说它是定量决策。( ×)27．彼得·德鲁克认为， 企业经理的任务就是要创造一个整体，他既是“作曲家”也 是“指挥家”。( √ )28．任何一个组织的目标就是想方设 法创造更多利润。( ×)30．在一个领导班子里，帅才应该 多一些，以提高领导班子的整体领导能力。( × ) 四、简 答题 1.如何理解管理的内涵？答：管理是管理者为有效地达 到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断 地进行的协调活动。它包含以下几层意思：(1)管理是一种 有意识、有组织的群体活动。 (2)管理是一个动态的协调过程，主要协调人与人之间的活 动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。 (3)管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动 的成效。 (4)管理的对象是组织资源和组织活动。 2．什么是竞争战略？根据迈克尔·波特的竞争理论，有多 少种类型的竞争战略？答：竞争战略，也就是业务层战略， 它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与 市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。波特教授提出 了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差 异化战略和集中化战略。 3．试分析事业部制组织结构形式的利与弊。 答：事业部制组织结构，亦称 M 型结构或多部门结构，有 时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、 分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点：(1)总公司领导可以摆脱日常事务，集中 精力考虑全局问题。 (2)事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理 的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 (3)各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。 (4)事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。 (5)事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和 训练全能型管理人才。 事业部制的缺点：(1)总部与事业部的职能机构重叠，构成 管理人员浪费。 (2)事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影 响事业部之间的协作。 (3)由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开 展。 4.如何理解决策的含义？答：决策，是指为了达到一定的 目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案 中选择一个满意方案的分析判断过程。 准确理解决策需要把握以下问题：(1)决策要有明确的目标。 (2)决策要有可供挑选的可行方案。 (3)决策要作分析评价。 (4)决策具有科学性。 (5)决策要遵循满意原则。 5.从组织内部提拔管理人员有哪些优缺点？答：优点：(1) 有利于调动组织内部成员的工作积极性。 (2)有利于吸引外部人才。 (3)有利于保证选聘工作的正确性。 (4)有利于被聘者迅速展开工作。 缺点：(1)引起同事之间的不团结。 (2)可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 6.简要说明需要层次论的主要内容。 答：需要层次理论是由美国著名心理学家和行为学家亚伯 拉罕·马斯洛提出的。 他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、 自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级 去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具 有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。 7.什么是控制？它有哪些作用？答：控制是管理者对计划 的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏 措施的活动。 控制的作用如下：(1)控制是完成计划任务和实现组织目标 的有力保证。 (2)控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。 (3)控制是组织创新的推动力。 8.什么是计划工作？它具有怎样的性质？答：计划工作有 广义和狭义之分。广义的计划工作，是指包括制定计划、执 行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。狭义 的计划工作，主要是指制定计划。 计划工作具有如下性质：(1)目的性。每一个计划都是为了 实现组织的战略和目标。 (2)主导性。计划工作处于其他管理职能的首位，并且它贯 穿于管理工作的全过程，组织、人事、领导和控制等工作都 是围绕着计划工作展开的。 (3)普遍性。计划是组织内每一位管理者都要做的事情。也 就是说，无论是高层还是中层、基层管理人员，都需要做计 划工作；(4)效率性。制定计划时，要以高效率为出发点， 即以较低的代价来实现计划目标。 (5)灵活性。计划必须具有灵活性，也就是说，当出现预想 不到的情况时，有能力改变原来确定的方向且不必花费太大 的代价。 (6)创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发 生的新变化、新机会而做出决策。 9．内部提升管理人员有哪些优缺点？答：内部提升制度具 有以下优点：(1)有利于调动组织内部成员的工作积极性。 (2)有利于吸引外部人才。 (3)有利于保证选聘工作的正确性。 (4)有利于被聘者迅速展开工作。 内部提升制度也存在弊端，具体表现为：(1)引起同事之间 的不团结。 (2)可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 10.什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些 条件？答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者 某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给 予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和 要求进行的管理活动。 有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、 下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司 其职。 11．什么是管理理论的丛林？答：第二次世界大战以后， 科学技术飞速发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们 对管理理论的重视，管理思想得到了丰富和发展，出现了许 多新的管理理论和管理学说，形成众多的学派。这些理论和 学派，在历史源渊和内容上相互影响和联系，形成了盘根错 节、争相竞荣的局面，被称为“管理理论的丛林”。它们包 括：管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学 派、管理科学学派和权变理论学派。 12.简述事业部制组织结构的优势。 答：事业部制组织结构，亦称 M 型结构或多部门结构，有 时也称为产品部式结构或战略经营单位。它是一种分级管理、 分级核算、自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点：A．总公司领导可以摆脱日常事务，集中 精力考虑全局问题。 B．事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理 的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 C．各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。 D．事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。 E．事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和 训练全能型管理人才。 13.简述领导者合理用人的艺术。 答：(1)唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望、年 龄、资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。 (2)用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小 缺点而忽视人的大才大德。 (3)知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其 工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。 (4)要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。 14.什么是零基预算方法？与传统预算方法相比较它有哪 些优势？答：零基预算法就是，在每个预算年度的开始时， 把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。 与传统的预算管理相比较，零基预算的优点是预算编制依 据科学，按照变化后的实际情况考虑预算大小，有利于资金 合理配置和节约支出。 15．一项有效的公司战略是由哪些要素构成的？答：一 项有效的组织战略应包括五个基本要素：战略远景、目标与 目的、资源、业务和组织。 战略远景。战略远景是指组织在社会进步和经济发展中应 担当的角色和责任。它说明了组织存在的理由。战略远景包 括经营理念和企业宗旨两方面的内容。 目标与目的。目标是指具体的中期和短期的可量化的目标。 目的是指在相应期限内的定性期望。目标和目的应与战略远 景保持一致。 资源。组织中的资源包括有形资源和无形资源，它是组织 战略的关键要素，是组织持续竞争优势的源泉。有形资源主 要包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等；无形资源 主要包括晶牌、技术专长、组织文化以及各种组织能力等。 业务。它指的是组织参与竞争的产业领域。 组织。它指的是组织结构与管理体制等要素，共同形成组 织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性，保证战略方 案的有效实施。 16.人际关系学说的创始人是谁？其主要内容有哪些？答： 在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说。主要内容 是：(1)员工是“社会人”。人际关系学说强调，金钱并非是 刺激员工积极性的惟一动力，人与人之间的友情、归属感等 社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。 (2)满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效 率的关键。 (3)企业存在着“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组 织”相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。 人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠 正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学 说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 17．合理设计组织结构应坚持什么原则？答：(1)有效性原 则。组织结构设计要为组织目标的实现服务；力求以较少的 人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果；组织 结构设计的工作过程要有效率。 (2)分工与协作原则。分工与协作是相辅相成的，只有分工 没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。 (3)权责利对等原则。责任、权力和利益三者之间必须平衡 和统一。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须 有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不 匹配，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。 (4)分级管理原则。每个职务都要有人负责，每个人都知道 他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下 级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但 可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和 提出建议。 (5)协调原则。一是组织内部关系的协调；二是组织任务分 配的协调。 (6)弹性结构原则。弹性，是指一个组织的部门机构、人员 的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求 部门机构和职位都具有弹性。 18．外部选聘管理人员有哪些优缺点？答：外部招聘的优 点是：(1)被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”， 如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。 (2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 (3)能够为组织带来新的管理方法和经验。 外部招聘的不足主要表现在：(1)外聘人员很难迅速打开局 面。 (2)组织对应聘者的情况不能深入了解。 (3)外部招聘会打击内部员工的工作积极性。 五、案例分析题 1.厨房失火 张三到某人家里做客， 看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张 三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能 会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。 不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们 救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改 曲的客人张三。 有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准 备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你 建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪 的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三 来吃酒。 问题：(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（6 分） 答： 控制职能。 (2)什么是预先控制？（6 分）其对于有效的管理具有怎 样的意义？（8 分）答：预先控制，是指通过观察情况，收 集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现 的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。张 三给主人家的建议就体现了预先控制的思想。 预先控制对于有效管理的意义是：在安全管理中, 它使 管理者及早采取预防措施, 防止问题的发生, 免受损失。 有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把 管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管 理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚 强有力的整体。 预先控制的关键是调研、预测的准确性。为此，就要获 取足够的信息和资料，并建立预测研究系统，以保证预先控 制的实施。 预先控制在有效管理中占有重要的地位，它使管理者及 早采取预防措施，防止问题的发生， 免受损失。 2.飞跃自行车厂的困境飞跃自行车厂是一家以生产燃 油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工 850 人，其中 500 人左右的年龄处在 40-50 岁之间，厂长张耀明本人也已经 53 岁。全厂 80%的销售额和 90%的利润额来自燃油助动车，该 厂生产的燃油助动车 90%是在当地销售的。然而，当地政府 已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃 油助动车。飞跃厂面临空前的困境。 以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产 新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。 迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时， 企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家 规定的工资将变得不可能。减产的方案还没有具体实施，一 批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。 开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车 虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成 熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充足。有人给 张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专 利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出 的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性 支付他 200 万的购房款以及每年不低于 50 万的年薪，另外 按销售额的 0. 1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专 利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在 于，对于平均年薪只有 2 万元的全厂职工能够接受这样的条 件吗？最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整 体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂 长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己本人兼并以 后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命 运呢？张厂长再一次陷入沉思…… 问题： (1)减产和转产 以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪 些？（6 分）答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产 的主要制约因素是技术和人才等； 兼并的主要制约因素是 迁址和员工失业等。 (2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑 哪些环境因素？（6 分）答：外部：政策等。内部：人才、 技术、资金等。 (3)如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（8 分） 答：当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来 摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：（1） 人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源 是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏 转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动 自行车的技术条件还不成熟。（2）资金资源。当发现一位拥 有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞 跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。 （3）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限 制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内 部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用 得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于 平均年薪只有 2 万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职 工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人 来打破组织内原有的分配机制的认同。由此我们也可以引发 出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是 技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的 可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内 原有的关系格局和利益机制。 3.某公司的管理制度某汽车制造公司有一项建议制度或称 提案制度，建立于 20 世纪 50 年代，即“好产品、好主意”， 该公司到处都挂着这样的标语。 实施建议制度的最初一年只征集到 183 条建议，但随后逐 年递增，建议采用率也在上升。1982 年，员工提出的建议首 次超过 1 万条，采用率为 57%；1988 年提出建议达 5 万条， 采用率为 88%；1990 年提出建议高达 8.6 万条，采用率高达 94%。资料表明，在 1990-1996 年间，公司收集建议有 43 万 条之多。 建议制度取得了惊人的成效，仅 1985 -1986 年，就为公司 节省了 4 千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省四五 百万元。 员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。 此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末 或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导， 仅 1986 年该公司就支付了近百万元的奖金。 问题：(1)本案例突出体现了哪项管理职能？（10 分）答： 体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状 态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定 目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需 要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个 由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。 现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、 职工参与管理和工作丰富化。 (2)根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 （10 分）答：职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级 主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需 要。 职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励， 又为组织目标的实现提供了保证。 该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。 如，1985 -1986 年，就为公司节省了 4 千万元。 4.把所有“鸡蛋”放在微波炉里著名作家马克．吐温曾 经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个 篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景 的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔 公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直 坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达 90%。中国格兰 仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在 微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何 做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业 1991 年， 格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的： (1) 20 世纪 60 年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至 20 世纪 90 年代进入普及期（1990 年世界微波炉产量为 2254 万台），产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现 的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利 生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜 力巨大的市场；(3)1990 年全国微波炉产量为 100 万台，进 口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决 定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有 魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略 转移之路：1991-1993 年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观 的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、 意大利引进全套具有 90 年代先进水平的微波炉生产设备和 技术，进入微波炉行业。1993 年，格兰仕生产 1 万台微波炉 正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进 口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略， 没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源， 朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此， 格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什 么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。” 这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内 部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产 品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994 年格兰仕微波炉产量为 10 万台，1995 年达到 20 万台，市场占有率为 25.1%；1996 年产量上升到 65 万台， 市场占有率达到 34. 85%；1997 年产量接近 200 万台，市场 占有率为 47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997 年 10 月 18 日，格兰仕宣布其 13 个产品品种全面降价，降价幅度在 29-40%。其结果是格兰仕 市场占有率接近 50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品 牌的市场占有率下降到 40%左右，国内其他品牌则不到 10%， 行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至 1%以下。格兰仕雄 居微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点 41%的基础上，格兰仕 并没有满足，而是继续扩大规模，1998 年设计生产能力为 450 万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微 波炉生产企业。 问题：(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？（6 分） 答： A．在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场 潜力。 B．集中优势资源，引进了先进的生产技术。 (2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（6 分） 答： 准 确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等， 促使格兰仕成为微波炉大王。 (3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个 篮子”，包含了怎样的管理思想？（8 分）答：密集型发展战 略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用 效率。、 我们常说的不放一个篮子里，是对篮子的管理无法 控制，放一个篮子里是有胆量和自信的，若说管理思想，包 括以下几点： ① 自信，对管理自信，当然是他自信能管理 好这一个蓝子； ② 风险意识强，承受多大风险，就承受多 大的收益（或减少成本），关键在于风险控制能力是否强。 ③ 背水一战，集中所有火力攻坚，不留后路。 5.让班组做主前进通用机器厂金属加工车间主任史涛， 不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。 听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的 报告，很受启发。给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关 于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结 果及实践表明，只要给广大职工机会，他们就会想出高明的 主意，领导也会乐于采纳。就是说，应当充分发扬民主，让 各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老 史决定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间 第二工段的 25 名职工召集起来，对他们说，因为他们工段 新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前 制定的老生产定额已不适应新情况。现在想让他们自己讨论 一下，集体决定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办 公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不易 畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会 定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都觉 得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己 来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低 10%。 这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘截然相反，完全出 乎他的意料，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔 钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还 听你的？老史实在进退两难，只好去登门拜访盂教授，请教 他的高见。而且心里老大不高兴：这老书呆子，光出傻主意 坑人，说的那套根本不灵嘛！问题：(1)孟教授讲的领导应 发扬民主，给员工决策权的说法对吗？（4 分）为什么？（6 分） 答：从以下角度回答即可： 个人决策与群体决策的关 系；领导风格与民主管理。 (2)实行民主管理应具备哪些条件？（6 分）该工段具备这 些条件吗？（4 分）答：根据领导权变理论，领导方式必须 随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要 求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。 该工段不具备这些条件。 6.准确决策与盲目投资 Y 市建筑卫生陶瓷厂是一家国有 中型企业，由于种种原因，2005 年停产近一年，亏损 250 万 元，濒临倒闭。2006 年初，郑先生出任厂长。面对停水、停 电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策； 治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉 3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂 队伍。郑先生还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对 生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、 统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分 厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规 模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有入主 张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建 一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑先 生根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动 强度大、产品质量差的 86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成 98 米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造， 结果仅花费不足 200 万元，便使其生产能力提高了一倍。目 前该厂已形成年产 80 万件卫生瓷、20 万平方米墙地砖、5000 吨特种耐火材料三大系列 200 多个品种的生产能力。2006年， 国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶 “潮流”。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了 行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很 大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该 厂新上了 20 多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场 便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的 比例已提高到 60%以上。 与 Y 市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省 SD 陶瓷 公司，该公司也是一家国有中型企业，20 世纪 90 年代初， 它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济 大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使 这家原本红红火火的国有企业债台高筑。 2002 年，由国家计委、省计经委批准，为该公司投资 1200 万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论 证就将其改建为辊道窑生产线，共投资 1700 万元。由于该 生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在 产销无望的情况下，公司只好重新投入 1000 多万元再建大 断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达 3000 多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策 6 项， 使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元 自有资金流失得一千二净，而且成了一个“老大难”企业。 Y 市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省 SD 陶瓷公司由强变 衰形成了强烈的反差对比。 问题：(1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是 什么？（8 分）答：决策过程：识别问题、确定决策目标、 拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。 关键步骤是选择方案。 (2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（6 分） 答：决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的主要原因。 (3)科学决策需要注意哪些问题？（6 分） 答：科学决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规 律，采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。 （1） 识别机会或诊断问题：评估机会和问题的精确程 度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽量获取精确的、 可信赖的信息并排除信息在解释过程的扭曲以提高作出正 确决策的可能性。 （2） 识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。 所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个 方面最终指导决策者选择合适的行动路线。 （3） 确定方案：管理者在征询他人的意见后拟定备选 方案，确定所拟定方案的价值或加恰当性，确定最优方案再 根据事实以及考察结果确定最好方案。 （4） 选择实施战略：在方案选定后，管理者就要制定 实施方案的具体措施和步骤。 （5） 监督和评估：一个方案的实施阶段，形势可能发 生变化，因此管理者要不断地对方案进行修改和完善，以适 应变化了的形势。 而科学决策的关键在于在于信息的收集，管理者在决策 时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平，所 以决策者需要在决策前及决策过程中尽可能地通过多种渠 道收集信息，作为决策依据，当然收集信息时要注意成本- 收益分析。