MERCER美世国际岗位评估系统(V3

MERCER美世国际岗位评估系统(V3

美世国际岗位评估系统（ V3.1 版） 1 第一部份：职位评估的意义 2 企业资源 长期 中期 短期 生产力 连续性 收益 人力资源 人力资源 技术资源 财务资源        3 企业资源 金钱 业务 经理 员工 薪酬 福利 职业发展 企业文化 能干活 肯干活 4 三个人力资源管理系统 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 绩效考核 个人发展 职位评估 业绩评估 人才评估 5 IPE 系统是 …… 一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统 IPE ： 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级别评定成为可能 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较成为可能 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部和人力资源部）之中的职位进行比较成为可能 6 美世“国际职位评估系统（ IPE ）”的特点 客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明 普话： 4 个因素， 10 个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学 7 美世国际岗位评估系统的历史 70 年代早期， SKF 发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用 80 年代， Business International 购买了此系统，重新命名为 BI/PERS ，将将其推广到全世界 90 年代， CGR 与 SKF 合作，开发出目前的 IPE ，在 BI/PERS 基础上发展了 IPE 的第一版和第二版 2000 年 , 美世咨询更新了 IPE ，成为美世咨询全球使用的岗位评估系统 2005 年，美世咨询更新了 IPE3.0 到 IPE3.1 8 美世 IPE 不可比拟的优势 美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证，是企业用户导向的评估系统 IPE 是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法，因此使职位与外部的比较成为可能 在中国，被授权使用 IPE 的企业约有 1000 余家，其中 90% 以上跨国企业，其余为国内机构 IPE 平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致 9 第二部份：美世职位评估体系的应用 10 我们将会学到 ….. 美世国际职位评估体系的 8 大应用 职位等级 内部级别和晋升 职位内部关系 职称体系参考 职业发展 薪酬架构 职位和任职者 组织分析 *职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析 11 经理人遇到的烦恼 ….. 公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 …………… 12 1. 明确分出岗位级别 13 清晰的职位序列 L L1 L1 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 14 2. 确定等级和晋升步骤（划分员工团体） L L1 L1 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 职位大小 一般员工 经理 高层 团体分类 15 2. 确定等级和晋升步骤 L L1 L1 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 职位大小 级别 15 14 13 12 11 10 9 16 2. 确定等级和晋升步骤 职位大小 级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升 17 3. 宏观了解岗位间的相互关系 Position class 职级 Sino-US 中国美国 Finance/ Adm 财管理 Noth China Sales 北方销售 Biz Unit ABC 商业单位 Sino-Europe 中国欧洲区 Biz Unit XYZ 商业单位 Human Resources 人力资源 Comm.&Traning 培训中心 Business Devpt 支持部门 56 Sales Manage 销售主管 Chief Accountant 财务总监 Sales Manager,OEM Sales Manager Senior Activity Specialist 高级商务专家 Project Manager 55 Sales Manager 54 HR Manager 53 52 Senior Sales Engineer 高级销售工程师 Training Engineer 培训工程师 51 50 HR Admin. Asst to Director 49 48 Marketing 47 Admin Asst 行政助理 HR secretary Secretary 18 4. 职称体系参考 级别 15 14 13 12 11 10 美世级别 62-65 59-61 56-58 54-55 52-53 50-51 不现实的 有风险的 挑战性的 被认可的 起点 晋升 管理层级 职称 专家 总监 高级经理 经理 经理助理 专员 专家 资深工程师 高级工程师 工程师 19 5. 作为岗位发展和继任计划的数据库 级别 V IV III II I 290 220 170 130 100 被认可的 挑战性的 有风险的 不现实的 提升的步伐依照公司等级 标准工资跟随公司等级 提升需以技能决定，非因绩效而已 一般升三级是被认可的 20 6. 设计与级别相联的薪资结构 薪资 15000 10000 5000 50 51 52 53 54 55 薪酬曲线 职位级别 带宽 21 7. 职位与任职者比较 L L1 L1 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 L1 22 7. 职位与任职者比较 总经理 战略经理 HR 经理 后勤经理 保险管理 财务经理 办公管理 后勤 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 科长 会计 会计 L L 23 第三部份：美世国际岗位评估体系的使用 24 避免两大误区 缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要 25 评估过程 组织评估委员会 挑选标杆岗位 收集标杆职位的职位描述 沟通培训 评估职位 确认评估结果并应用 6 1 2 3 4 5 26 标杆岗位的选择 标杆岗位需具有代表性 任职者是有代表性的 岗位越高，越具独特性 标杆岗位应占所有岗位的 15%-30% 27 标杆职位选取举例 L L-1 L-2 L-3 L-4 L-5 10% 20% 40% 60% 80% 100% 5 执行委员会 高级级理 经理 / 专家 主管 / 专员 员工 蓝领 5 5 42 36 30 60 16 150 90 20 ±189 总计： 28 收集职位数据 数据收集：审核最新的组织结构图 — 审核现有职位描述 — 与关键人员面谈 确认职位：使用现有的职位描述 — 使用分析问卷 — 修正职位描述 — 写出新的职位描述 29 评估委员会 需要有跨部门的经验 诚信 两个委员会：非管理人员和管理人员 成员应是同一层次的 30 评估 所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的，可接受的表现 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估时的正确性 当发生变化和组织重组时，重做评估 31 第四部份：美世国际岗位评估体系 3.1 （ I ） 32 63+7Degrees 刻度每个维度有不同的刻度 Impact 影响 Organization 组织 Impact 影响 Contribution 贡献 Innovation 创新 Innovation 创新 Complexity 复杂性 Communication 沟通 Communication 沟通 Frame 框架 Knowledge 知识 Breadth 宽广度 Knowledge 知识 Teams 团队 Risk （ Optional ）风险（可选项） Risk 危险性 Environment 环境 33 1210+35 点 Organization 组织 Impact 影响 Contribution 贡献 Innovation 创新 Complexity 复杂性 Communication 沟通 Frame 框架 Breadth 宽广度 Knowledge 知识 Teams 团队 Risk 危险性 Environment 环境 705 5 115 10 10 10 260 130 35 0 34 在你职位评估之前 …. 1. 定义组织 2. 审核组织结构 3. 审核职位定义 35 确定被评估的组织 IPE 所定义的组织 一个主要职能部门：生产、市场和销售、研发 和两个支持性部门：财务、人事 36 在一个集团中的组织 同一个集团中的不同组织 A B 和 C 37 因素 1: 影响★★ 评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分 影响属性 贡献 组织规模 这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的 影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位 进行评估。 在 IPE 系统中，这个因素的权重非常大 *影响因素跟组织有很大的影响 38 审核组织架构确定组织 如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估 在职位评估中，“组织”必须满足三个条件 1. 包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售 2. 至少包括两个“支持”部门，例如 , 信息系统，财务和 / 或人力资源 3. 以及其运营能带来的增值 39 评估组织的复杂性及其如何带来增值 从产品链源头 客户服务 分销 销售 市场 营销 应用 组装 从产品经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型） 到最终消费者 生产 制造 采购 物流 工程 技术 应用 性开发 基础性研发 客户服务 分销 销售 市场 营销 应用 组装 生产 制造 基础性研发 产品型组织：有形产品 - 制造产品 服务性组织：无形产品 - 服务 金融型组织：金融服务 - 以资产为基础 40 产品型组织 - 价值链描述 1 产品开发 基础性研发 基础性研究，通常包括为开发成品和 / 或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如 , 仅有 20% 的研究最终会创造出新产品） 4.0 2 应用性研发 产品开发，包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确，通常包括产品初始规格和产前模型的开发，产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出 2.0 3 工程技术 生产设计，产品生产规格和制造工艺的最终设计 1.5 4 生产 采购 / 物流 物流供应，专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品，一般负责所有的合同谈判，供应商管理和现货市场交易物流供应管理，对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理 2.0 5 生产制造 基础生产，将原材料加工成半成品或最终产品，半成品加工可能是整个生产工艺的一部份，主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如 , 将塑料浇铸成汽车零件） 2.0 6 应用 / 组装 组装先前生产的产品，以投放市场，包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）可能包括有限的半成品加工 2.5 7 销售与服务 市场营销 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销 1.0 8 销售 不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管 1.5 9 分销 输出物流，包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和 / 或最终客户 1.5 10 服务 售后服务，客户呼叫中心，维修、服务与支持，可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务 2.0 将组织营业额和价值链环节总和相乘，将得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别，同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估 规模乘数 价值链 环节 描述 权重 主要 环节 41 选择当地的组织规模表来确定组织规模 组织 规模 经济规模（净销售额 / 资产） 企业员工数（全职） From TO From TO 1 433 10 2 433 866 10 25 3 866 1732 25 50 4 1732 3465 50 100 5 3465 6929 100 200 6 6929 13858 200 400 7 13858 27717 400 800 8 27717 48504 800 1400 9 48504 84883 1400 2500 10 84883 148544 2500 4000 11 148544 259953 4000 7000 12 259953 454918 7000 12000 13 452918 682376 12000 18000 14 682376 1023564 18000 27000 15 1023564 1535347 27000 40000 16 1535347 2303020 40000 60000 17 2303020 3454530 60000 100000 18 3454530 5181795 100000 150000 19 5181795 7772692 150000 225000 20 7772692 225000 单位：百万人民币 超过 60 个国家有自己的组织规模，根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整 附： 2009 年组织规模计算表 42 组织是什么类型及参与了哪些价值环节？ 2.0 1.5 1.5 1.0 2.5 2.0 2.0 1.5 2.0 4.0 举例：销售和技术服务组织 销售收入：人民币 1 亿 5 千万元 规模乘数： 6 组织经济规模：人民币 9 亿元 =6*1.5 按经济规模级别表查找 , 基础性研发 应用 性开发 工程 技术 采购 物流 生产 制造 应用 组装 市场 营销 销售 分销 客户服务 □ □ □ □ √ √ √ √ => 经济规模级别： 3 经济规模 级别表 43 给合员工人数确定组织规模 1. 经济规模级别： 3 （ 866-1732 百万人民币） 2. 员工人数级别： 5 （ 100-200 ） 3. 平均值： (3+5)/2=4 举例：技术销售和服务组织 140 名员工 组织规模： =4 这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织 通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重 当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整 44 确定影响属性 影响本质 策略性 远见性 操作性 战术性 交付性 影响区域 如何？ + = 职位区域 业务单元 / 门门 相关职位区域 组织 集团 根据特定的标准和说明交付 根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准 在操作目标和服务标准范围内工作 根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略 领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值 45 审核职责范围 能改变组织的整体价值体系（愿景 / 使命 / 价值观） 远见性 能改变企业长期的策略和目标（策略性发展） 3 年以上的计划 策略性 能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑） 战术性 制定操作性目标并实现此目标 操作性 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作 交付性 46 确定在相应影响层级的贡献大小 贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 指导行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著贡献 对于主要结果的取得起着决定性权威作用 ÷ ÷ ÷ = + ++ 47 相对的贡献大小（根据总经理规划 3-5 重点） 贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨别对完成具体结果的贡献 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响 指导行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著贡献 对于主要结果的取得起着决定性权威作用 整体业绩 <10% 10-15% 16-20% 21-30% >30% 主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为 100% 支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门 48 或，直接从定义选择 影响本质 策略性 远见性 操作性 战术性 交付性 有限 部分 直接 显著 首要 1 2 3 4 5 贡献级别 1 2 3 4 5 部分 重叠：领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核 *是对本岗位影响的程度 49 影响级别表 影响本质 有限 部分 直接 显著 首要 1 2 3 4 5 贡献级别 策略性 远见性 操作性 战术性 交付性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 10 11 12 13 14 13 14 15 16 17 50 因素 2: 沟通 评估流程： 识别最困能的或最有挑战的沟通内容 确定沟通的属性 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的 沟通 框架 这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估 它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求， 包括组织内部和组织外部的 51 确定沟通属性 沟通 谈判 长期影响 的谈判 交互和交流 影响 传达 本质 预期输出 + = 通过表达、建议、手势或外表来沟通 非直接行使命令，而引起变化 通过灵活和折中的办法达成一致 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议 运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和 / 或具有长期影响 理解信息 接受概念 / 操作 / 方法 理解事实 / 操作 / 政策 通过探讨 / 妥协等接受整体建议和方案 接受战略性协议 52 沟通频率 * 沟通取最难的事件，如果打在分数线上，同时看频率 频率 1. 传达 1.0 频繁的 1.5 持续的 2. 交互和交流 1.5 偶尔的 2.0 频繁的 2.5 持续的 3. 影响 2.5 偶尔的 3.0 频繁的 3.5 持续的 4. 谈判 3.5 偶尔的 4.0 频繁的 4.5 持续的 5. 长期影响的谈判 4.5 偶尔的 5.0 频繁的 偶尔的：一个月几次 频繁的：经常的，但不是每天的 持续的：每天的 53 沟通框架类型？ 共享的 共享的 共同的目标 一致的利益 共同的期望 自愿妥协 交换观点、事实 接受、适用 双赢的 冲突的目标 矛盾的利益 不同的观点 不情愿妥协 讨论、争辨 谈判、议价 利益受损 54 框架 沟通 谈判 长期影响 的谈判 交互和交流 影响 传达 1 2 5 4 3 共享的 共享的 3 1 1 2 3 4 内部的 外部的 内部的 外部的 3 1 3 1 3 1 3 1 1 2 3 4 内部的 外部的 内部的 外部的 共享的 共享的 共享的 共享的 共享的 共享的 共享的 共享的 1 2 3 4 内部的 外部的 内部的 外部的 1 2 3 4 内部的 外部的 内部的 外部的 1 2 3 4 内部的 外部的 内部的 外部的 框架 沟通 框架 55 沟通 — 直接从定义选择 沟通 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 1 2 3 4 框架 谈判 长期影响的谈判 交互和交流 影响 传达 1 2 3 4 5 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划 56 第五部份：美世国际岗位评估体系 3.1 （ II ） 57 因素 3: 创新 评估流程： 确认职位所要求的创新程度 通过创新的复杂性的程度调整创新程度 创新 复杂性 这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性 两方面对职位进行评估 这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求 58 创新的程度？ 创新 提高 创造 / 概念化 核查 改进 跟从 科学的 / 技术的突破 没有变化 极小的改变 增强现有的 ------ 日常修改 改进现有的 —— 重大的改进 改革 ————— 全新的方法 / 技术，完整的系统 / 概念 革新 ————— 主要的、史无前例的提高 59 创新的六个层级 跟从 核查 改进 提高 创造 / 概念化 突破 规定的 规定的 纠正到规定的 原来的 改进的 原来的 到一个新的发展方向 从抽象概念 新的、史无前例的 实现一个大飞越 60 确定复杂性 复杂性 明确的 困难的 复合的 多维的 运营、财务或人力资源 - 很容易理解的 运营、财务或人力资源 - 不容易理解的 需要考虑到运营、财务和人力这三种资原中的两种 需要考虑运营、财务和人力三种资源 直接参与到合部 这三个方面中 61 创新 - 直接从定义选择 复杂性 1 2 3 4 创新 明确的 困难的 复合的 多维的 1 服从 2 核查 3 改进 4 提高 5 创造 / 概念化 6 科学的 / 技术的突破 广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术 62 因素 3: 知识★ 评估流程： 确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别这些知识应用到哪些相关团队 确认这些知识运用的区域 知识 团队 这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识 水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关 知识可以通过正规教育和 / 或工作实践经验获得 宽广度 63 知识 2 3 4 5 6 7 8 1 专才 通才 在狭窄范围内的基础知识 专门的商务、技术或操作知识 广泛的理论知识或高级技术 / 操作知识 掌握某特定领域的专业规范 掌握工作范围内的某特定领域的高级知识 组织内在某领域的专家 某领域的行业专家 对组织的多个业务领域的绝大部份职能模块，具有 丰富而深入的知识 具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识 具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识 具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识 经理 总经理 64 何种程度的知识？ 教育 + 实践学习经验 有限的工作知识 基础教育 不需实践经验 基本的工作知识 高中或职业教育 6 个月以内的经验 宽广的工作知识 大专 6 个月 -2 年的经验 专门技术知识 大学本科 2-5 年的经验 专业标准知识 大学本科 5-8 年的经验 组织通才 / 职能专长 大学本科 8-12 年的经验 职能杰出知识 / 宽泛实践经验 大学本科 12-16 年的经验 广博而深入的实践经验 大学本科 超过 16 的经验 65 确定下属团队 团队 团队成员 团队领导 多团队经理          and        and 66 宽广度知识应用的地理范围 本地的 区域性的 全球性的 67 创新 - 直接从定义选择 团队 1 2 3 知识 团队成员 团队领导 多团队经理 1 有限的工作知识 2 基本的工作知识 3 宽泛的工作知识 4 专门技术知识 5 专业标准知识 6 组织通才 / 职能专才 7 职能杰出知识 / 宽泛实践知识 8 广博而深入的实践经验 通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队 宽广度 本地的 区域的 全球的 68 因素 5: 环境（供选项） 工作环境 危险性 本因素属于选择附加项，考虑环境因素对职位价值的间接影响。 测量纬度包括危险环境和工作环境。 纬度一：危险环境 即评估日常工作情况下，身体可能会遭受的危险或不可避免的不适应感觉的程度和频率： 考虑遵守安全规定的情况下所可能造成的身体伤害和严重事故； 考虑遵守安全规定的前提下提出的附加要求 纬度二：工作环境 在分析可预计的工作环境下的精神压力情况： 考虑职位相关人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量； 考虑繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型； 考虑处理疑难或棘手社交场面的必要性。 69 职位评估小结 举例： 水平 分数 影响★★ 组织规模 影响（没有 0.5 分） 贡献 207 领导企业内一个组织或事业部，有责任为这个组织或事业部在愿景方面提借助明确的方向，便组织愿景最终由企业层而决定 沟通 沟通 框架（没有 0.5 分） 100 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划 创新 创新 复杂性 80 广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术 知识★ 知识 团队 宽广度 195 通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知知或专业标准知识来管理和领导多个团队，知识应用的宽广度为本地 危险性 危险性 环境 0 正常的工作条件，在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳 总分 职位等级 582 62 4 5 2 6 3 1 0 1 4 4 4 4 70 职位等级转换表 总分区间 职级 总分区间 职级 总分区间 职级 26---50 40 426---450 56 826---850 72 51---75 41 451---475 57 851---875 73 76---100 42 476---500 58 876---900 74 101---125 43 501---525 59 901---925 75 126---150 44 526---550 60 926---950 76 151---175 45 551---575 61 951---975 77 176---200 46 576---600 62 976---1000 78 201---225 47 601---625 63 1001---1025 79 226---250 48 626---650 64 1026---1050 80 251---275 49 651---675 65 1051---1075 81 276---300 50 676---700 66 1076---1100 82 301---325 51 701---725 67 1101---1125 83 326---350 52 726---750 68 1126---1150 84 351---375 53 751---775 69 1151---1175 85 376---400 54 776---800 70 1176---1200 86 401---425 55 801---825 71 1201---1225 87 71 提问与回答 72