华为员工持股计划

华为员工持股计划

华为员工持股计划 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注， 而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。 xx 年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器 状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有 种“ 1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的 收入比例是相当的。 而其中股票是当员工进入公司一年以后， 依据员 工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够 派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。 因为，分红的比例历年以来都保持在 70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的 形式有所论述： “我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的 模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断 地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、 “华为可分配的价 值，主要为组织权力和经济利益； 其分配形式是： 机会、职权、工资、 奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照 来公司工作的年限、 级别等指标确定每个人可以购买的股权数， 由员 工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。 公司要求员工在一份文件上签名， 但文件只有一份， 签完名后立即被 公司收回。 在员工眼里， 在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序， 不签就没有股权。 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭 证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权登记 名册上抄下己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在 1995 年和 1996 年。据说当时 的华为为了规范股权发放， 给当时的员工发了一个叫 “员工股金情况 书 [ 标签 :tupian] ”的东西，上面记载 着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划 部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在 1997 年的《员工持股规定》 中， 华为的持股原则是 “入股自愿、 股权平等、 收益共享、 风险共担”， 1999 年的原则变为“入股自愿、 遵守管理”；关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购 买价 (1+X%×月) ，1999 年的公式则变为：回购价＝购买价 (1+X%×月 /12) 。( 注： 1997 年公式中 X指公司董事会确定的利润率，月指本年 度退股时的实际持有月份； 1999 年公式中 X指公司董事会批准的当 年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是按照 2000 年的基数 1:1 兑 现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工则可以按照 1：2.64 的比例 兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司， 爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工， 双方达成协议的前提是 要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马， 承诺在 4 年内将华为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种 叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一 种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价 体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每 股净资产价格员工每年可兑现 1/4 ，员工不用像以前一样再从腰包里 掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在 xx 年 1 月办理离职手续时逐年购买的 354 万股为例， 刘平购买时股价为 1 元 ／股， xx 年，刘平逐年可选择兑现 1/4 股票差价，以华为 xx 年每股 净资产 2.74 元计算， 则刘平可以获得 2.74 ×354×1/4=242.49 万元。 ( 早期以 1 元钱 / 股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑 现，中高层管理层除非离职否则以 10 年为期逐年兑现。 但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后 离开华为，由此， 华为方面不得不面临资金方面的压力。既要完善股 权，又要有效保持员工的积极性， 在此背景下华为股权 MBO方案开始 酝酿。从 8 月中旬开始，传出 华为准备实行 MBO的消息： 华为有意将原来的全部股权和 xx 年推 行的“虚拟持股权”边回购、边推行由 1000 名中高层管理人员联合 持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资 15%，其余的由华为 出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。 但从目前情况看，华为 MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下 的一场雨。 华为股权 MBO的全面推行， 或许要等到华为的股权官司结 束后。 案例分析 从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工 持股到高管层持股的历程。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计 划。红利的多少完全取决于企业的效益， 这就使得全体人都关心企业 的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公 司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例 历年以来都保持在 70%的高位， 这种有付出就有回报的立竿见影效果， 再加上任正非的个人魅力， 极大促进了员工的积极性， 创造了华为高 速增长的奇迹。 随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以 “现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟 持股权”的计划， 这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影 响公司的总资本和所有权结构， 无需证监会批示， 只需股东大会通过 即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员 工选择将股权按照净资产兑现后离开华为， 因此， 同样给华为带来了 资金方面的压力。 产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析： 首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓 展到世界市场的大公司， 其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶 段进行过战略性的调整， 仍沿袭公司创业之初的体制和理念， 这就造 成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。 制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的， 华为创立初期 建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的 发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远 小于起步期， 因此没有给华为的扩张带来大的影响， 但当企业发展处 于稳定期时， 对于体制的依赖性就大大增强， 这也就给华为提出了企 业如何改制的问题。 其次，从人力资源看，一份企业的调查表明，有效的激励方式排 在第一位的是承认工作成就， 排在第二位的是参与感， 高薪只排在了 第五位。 华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基 础上的行为。 这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效 果， 而且华为每年引进大批的应届毕业生， 对于刚刚毕业的学生来说， 拿到高工资就是一种能力的体现， 那么在激发年轻人的工作热情方面 非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以 现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为， 对华为的进一步发 展非常不利。 再次，由华为的两起股权 __ 来看， 华为员工持股计划的运作是非 常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买 不是建立在平等自愿的基础上的。 员工买股时只签订一份文件， 签完 名后立即被公司收回， 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持 股凭证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权 登记名册上抄下己的股权数， 这种做法明显不是建立在平等的基础上； 另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话， 就会被认为是对公司不忠， 就会丧失在公司的发展与提升的机会， 也 就别想再在华为呆下去了， 由此， 也不是建立在自愿的基础上。 第二， 股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购买价 (1+X%×月 ) ，1999 年的公式则变为：回 购价＝购买价 (1+X%×月/12) 。刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是 按照 2000 年的基数 1:1 兑现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工 则可以按照 1：2.64 的比例兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价 将华为电气卖给爱默生公司， 华为为了留住员工， 承诺在 4 年内将华 为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 企业可以根据业务发展需 要变动回购股价， 但频繁变动的回购价格， 给人一种无章可循的感觉， 认为华为的政策制定不具有战略性， 只是为了应付当时情况的一种短 期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。 因此，华为的 MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅 仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注， 而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。 xx 年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器 状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有 种“ 1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的 收入比例是相当的。 而其中股票是当员工进入公司一年以后， 依据员 工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够 派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。 因为，分红的比例历年以来都保持在 70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的 形式有所论述： “我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的 模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断 地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、 “华为可分配的价 值，主要为组织权力和经济利益； 其分配形式是： 机会、职权、工资、 奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照 来公司工作的年限、 级别等指标确定每个人可以购买的股权数， 由员 工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。 公司要求员工在一份文件上签名， 但文件只有一份， 签完名后立即被 公司收回。 在员工眼里， 在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序， 不签就没有股权。 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭 证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权登记 名册上抄下己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在 1995 年和 1996 年。据说当时 的华为为了规范股权发放， 给当时的员工发了一个叫 “员工股金情况 书”的东西，上面记载 着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划 部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。 三、股权回购计划 在 1997 年的《员工持股规定》 中， 华为的持股原则是 “入股自愿、 股权平等、 收益共享、 风险共担”， 1999 年的原则变为“入股自愿、 遵守管理”；关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购 买价 (1+X%×月) ，1999 年的公式则变为：回购价＝购买价 (1+X%×月 /12) 。( 注： 1997 年公式中 X指公司董事会确定的利润率，月指本年 度退股时的实际持有月份； 1999 年公式中 X指公司董事会批准的当 年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是按照 2000 年的基数 1:1 兑 现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工则可以按照 1：2.64 的比例 兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司， 爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工， 双方达成协议的前提是 要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马， 承诺在 4 年内将华为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种 叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一 种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价 体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每 股净资产价格员工每年可兑现 1/4 ，员工不用像以前一样再从腰包里 掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在 xx 年 1 月办理离职手续时逐年购买的 354 万股为例， 刘平购买时股价为 1 元 ／股， xx 年，刘平逐年可选择兑现 1/4 股票差价，以华为 xx 年每股 净资产 2.74 元计算， 则刘平可以获得 2.74 ×354×1/4=242.49 万元。 ( 早期以 1 元钱 / 股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑 现，中高层管理层除非离职否则以 10 年为期逐年兑现。 但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后 离开华为，由此， 华为方面不得不面临资金方面的压力。既要完善股 权，又要有效保持员工的积极性， 在此背景下华为股权 MBO方案开始 酝酿。从 8 月中旬开始，传出 华为准备实行 MBO的消息： 华为有意将原来的全部股权和 xx 年推 行的“虚拟持股权”边回购、边推行由 1000 名中高层管理人员联合 持有公司的员工股权，资金方面由员工个人出资 15%，其余的由华为 出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。 但从目前情况看，华为 MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下 的一场雨。 华为股权 MBO的全面推行， 或许要等到华为的股权官司结 束后。 案例分析 从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工 持股到高管层持股的历程。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计 划。红利的多少完全取决于企业的效益， 这就使得全体人都关心企业 的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公 司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例 历年以来都保持在 70%的高位， 这种有付出就有回报的立竿见影效果， 再加上任正非的个人魅力， 极大促进了员工的积极性， 创造了华为高 速增长的奇迹。 随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以 “现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟 持股权”的计划， 这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影 响公司的总资本和所有权结构， 无需证监会批示， 只需股东大会通过 即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员 工选择将股权按照净资产兑现后离开华为， 因此， 同样给华为带来了 资金方面的压力。 产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析： 首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓 展到世界市场的大公司， 其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶 段进行过战略性的调整， 仍沿袭公司创业之初的体制和理念， 这就造 成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。 制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的， 华为创立初期 建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的 发展提供了有效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远 小于起步期， 因此没有给华为的扩张带来大的影响， 但当企业发展处 于稳定期时， 对于体制的依赖性就大大增强， 这也就给华为提出了企 业如何改制的问题。 其次，从人力资源看，一份企业的调查表明，有效的激励方式排 在第一位的是承认工作成就， 排在第二位的是参与感， 高薪只排在了 第五位。 华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基 础上的行为。 这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效 果， 而且华为每年引进大批的应届毕业生， 对于刚刚毕业的学生来说， 拿到高工资就是一种能力的体现， 那么在激发年轻人的工作热情方面 非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以 现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为， 对华为的进一步发 展非常不利。 再次，由华为的两起股权 __ 来看， 华为员工持股计划的运作是非 常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买 不是建立在平等自愿的基础上的。 员工买股时只签订一份文件， 签完 名后立即被公司收回， 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持 股凭证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权 登记名册上抄下己的股权数， 这种做法明显不是建立在平等的基础上； 另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话， 就会被认为是对公司不忠， 就会丧失在公司的发展与提升的机会， 也 就别想再在华为呆下去了， 由此， 也不是建立在自愿的基础上。 第二， 股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购买价 (1+X%×月 ) ，1999 年的公式则变为：回 购价＝购买价 (1+X%×月/12) 。刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是 按照 2000 年的基数 1:1 兑现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工 则可以按照 1：2.64 的比例兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价 将华为电气卖给爱默生公司， 华为为了留住员工， 承诺在 4 年内将华 为电气的员工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 企业可以根据业务发展需 要变动回购股价， 但频繁变动的回购价格， 给人一种无章可循的感觉， 认为华为的政策制定不具有战略性， 只是为了应付当时情况的一种短 期行为。因此，股权纷争案的出现也是必然。 因此，华为的 MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅 仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。 中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注， 而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。 xx 年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器 状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。 一、员工持股计划的积极作用 华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有 种“ 1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的 收入比例是相当的。 而其中股票是当员工进入公司一年以后， 依据员 工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够 派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。 因为，分红的比例历年以来都保持在 70%的高位。 二、持股计划的实施程序 《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的 形式有所论述： “我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的 模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断 地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、 “华为可分配的价 值，主要为组织权力和经济利益； 其分配形式是： 机会、职权、工资、 奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照 来公司工作的年限、 级别等指标确定每个人可以购买的股权数， 由员 工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。 公司要求员工在一份文件上签名， 但文件只有一份， 签完名后立即被 公司收回。 在员工眼里， 在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序， 不签就没有股权。 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭 证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权登记 名册上抄下己的股权数。 华为也曾发过股权凭证，分别是在 1995 年和 1996 年。据说当时 的华为为了规范股权发放， 给当时的员工发了一个叫 “员工股金情况 书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公 章是华为资金计划部和资金部。 但此后， 公司就再也没有发过任何持 股凭证。 三、股权回购计划 在 1997 年的《员工持股规定》 中， 华为的持股原则是 “入股自愿、 股权平等、 收益共享、 风险共担”， 1999 年的原则变为“入股自愿、 遵守管理”；关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购 买价 (1+X%×月) ，1999 年的公式则变为：回购价＝购买价 (1+X%×月 /12) 。( 注： 1997 年公式中 X指公司董事会确定的利润率，月指本年 度退股时的实际持有月份； 1999 年公式中 X指公司董事会批准的当 年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。 刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是按照 2000 年的基数 1:1 兑 现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工则可以按照 1：2.64 的比例 兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价将 华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精 英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动， 而华为方面为了留住这班人马， 承诺在 4 年内将华为电气的员工股按 照 1:4 的比例逐年兑现。 四、股权激励计划的变更 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种 叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一 种。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多：根据华为的评价 体系，员工可以分别获得一定额度的期权，四年期限内，以最新的每 股净资产价格员工每年可兑现 1/4 ，员工不用像以前一样再从腰包里 掏钱，而是直接在行权时获取每年净资产的差价。以刘平在 xx 年 1 月办理离职手续时逐年购买的 354 万股为例， 刘平购买时股价为 1 元 ／股， xx 年，刘平逐年可选择兑现 1/4 股票差价，以华为 xx 年每股 净资产 2.74 元计算， 则刘平可以获得 2.74 ×354×1/4=242.49 万元。 ( 早期以 1 元钱 / 股价格购买股权的老员工实际上离职时以净资产兑 现，中高层管理层除非离职否则以 10 年为期逐年兑现。 但据说这个方案出来后，很多员工选择将股权按照净资产兑现后 离开华为，由此， 华为方面不得不面临资金方面的压力。既要完善股 权，又要有效保持员工的积极性， 在此背景下华为股权 MBO方案开始 酝酿。从 8 月中旬开始，传出华为准备实行 MBO的消息：华为有意将 原来的全部股权和 xx 年推行的“虚拟持股权” 边回购、 边推行由 1000 名中高层管理人员联合持有公司的员工股权， 资金方面由员工个人出 资 15%，其余的由华为出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解 决。 但从目前情况看，华为 MBO还只是华为的天空中雷声后迟迟未下 的一场雨。 华为股权 MBO的全面推行， 或许要等到华为的股权官司结 束后。 案例分析 从华为的股权结构和变更趋势看，华为实际上走的是一条从员工 持股到高管层持股的历程。 华为员工历年获得的高分红源于从成立之处就实现的员工持股计 划。红利的多少完全取决于企业的效益， 这就使得全体人都关心企业 的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。华为在成立之初，公 司规模不大，且处于高速增长的行业，企业的利润率高，分红的比例 历年以来都保持在 70%的高位， 这种有付出就有回报的立竿见影效果， 再加上任正非的个人魅力， 极大促进了员工的积极性， 创造了华为高 速增长的奇迹。 随着企业的增长，规模的扩大，以及行业的大背景，使得这种以 “现金支出”为基础的激励方式存在较大的风险性。进而在 xx 年 3 月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟 持股权”的计划， 这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影 响公司的总资本和所有权结构， 无需证监会批示， 只需股东大会通过 即可。在员工们看来，该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员 工选择将股权按照净资产兑现后离开华为， 因此， 同样给华为带来了 资金方面的压力。 产生这种结果的原因，大致可从以下几个方面进行分析： 首先，从体制上看，华为从成立之初的民营企业，到目前业务拓 展到世界市场的大公司， 其公司治理结构方面没有根据企业的发展阶 段进行过战略性的调整， 仍沿袭公司创业之初的体制和理念， 这就造 成了公司股权结构混乱，权衡制约性差，运作不规范不透明等问题。 制度的有效性在混乱期和稳定期发挥的效用是最大的， 华为创立初期 建立的体制规范例如《华为基本法》，对其起步阶段的发展提供了有 效保障，在企业的扩张过渡期制度规范的效力远远小于起步期， 因此 没有给华为的扩张带来大的影响， 但当企业发展处于稳定期时， 对于 体制的依赖性就大大增强， 这也就给华为提出了企业如何改制的问题。 其次，从人力资源看，一份企业的调查表明，有效的激励方式排 在第一位的是承认工作成就， 排在第二位的是参与感， 高薪只排在了 第五位。 华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基 础上的行为。 这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效 果， 而且华为每年引进大批的应届毕业生， 对于刚刚毕业的学生来说， 拿到高工资就是一种能力的体现， 那么在激发年轻人的工作热情方面 非常有效。但每年高的淘汰率，造成了华为人员的不稳定性，另外以 现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为， 对华为的进一步发 展非常不利。 再次，由华为的两起股权 __ 来看， 华为员工持股计划的运作是非 常不规范的。第一，从华为员工拿到股权的程序看，员工股权的购买 不是建立在平等自愿的基础上的。 员工买股时只签订一份文件， 签完 名后立即被公司收回， 员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持 股凭证， 每位员工具体的股数都由公司备案存档， 员工只允许从股权 登记名册上抄下己的股权数， 这种做法明显不是建立在平等的基础上； 另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话， 就会被认为是对公司不忠， 就会丧失在公司的发展与提升的机会， 也 就别想再在华为呆下去了， 由此， 也不是建立在自愿的基础上。 第二， 股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算， 1997 年的公式为回购价＝购买价 (1+X%×月 ) ，1999 年的公式则变为：回 购价＝购买价 (1+X%×月/12) 。刘平 xx 年 1 月离职时办理股份回购是 按照 2000 年的基数 1:1 兑现，而随后在 xx 年 3、4 月份离职的员工 则可以按照 1： 2.64 的比例兑现。 xx 年 2 月，华为以 65 亿元的天价将华为电气 卖给爱默生公司， 华为为了留住员工， 承诺在 4 年内将华为电气的员 工股按照 1:4 的比例逐年兑现。 企业可以根据业务发展需要变动回购 股价，但频繁变动的回购价格，给人一种无章可循的感觉，认为华为 的政策制定不具有战略性，只是为了应付当时情况的一种短期行为。 因此，股权纷争案的出现也是必然。 因此，华为的 MBO历程仍然充满疑难和困惑，华为需要做的不仅 仅是股权结构的调整，而是面临一场更为深远的变革。 内容仅供参考