7_360度评估

7_360度评估

x度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见经管教育均对x度绩效评估的实施流程及组织要求有所介绍。‎ 定义 x度评估反馈（x°Feedback），又称“x度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。‎ x度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了x°考核法。诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把x°评价模式用于人力资源管理和开发。事实上，x度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。‎ 优势价值 优势 准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，x更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。‎ 接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。‎ 参与性：x评估涉及到整个组织，实施一次x度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。‎ 价值 个人 可以发现其潜在的能力和盲点。‎ 来自不同的人员的反馈更容易被接受，因而可能更容易去改变。‎ 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。‎ 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。‎ 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划 团队 帮助人们了解他们的行为如何影响团队的顺利运行。‎ 支持团队的参与发展进程的团队成员。‎ 提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。‎ 公司 全面把握员工的状况 帮助培训需求分析 加强企业文化联系，传递公司价值。‎ 优缺点 x度评估的优点在于：‎ ‎（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 　（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 　（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 　（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 　（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 　x度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。‎ x度评估的不足在于：‎ ‎（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 　（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。‎ ‎ 　（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者 用途 x度评估反馈的本身所具备的评估准确性、可接受性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值，企业人力资源管理的任何环节都可以利用x度评估反馈获得，但是根据实际的应用情况来看，x度评估反馈主要用于两点类别的评估：‎ 发展类评估：‎ 个人发展 领导力评估与发展 培训需求分析 培训效果评估 绩效类的评估：‎ 绩效评估 内部选拔与晋升 团队分析 应用对象 x度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被接受，这些优点能让现代企业的每一位员工都可以从中获益。实际上，它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。‎ 不过x度评估反馈最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高级别的管理人员。国外一个人力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层的管理人员使用x度评估反馈，23%和18%的企业表示应用于中层和初级管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行x度评估反馈。‎ 从高级别的管理层开始推行x度评估反馈，可以让普通员工了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁。另外，员工们看到企业的高级主管们愿意倾听员工们的声音，也乐意、更可能接受他人意见，并努力进行自我提升。因此，当x度评估法稍晚应用于一般员工时，也就更容易为员工们所接受。‎ 另外，要想通过x度评估转变企业文化，需要从高级管理人员做起，然后再把效果层层传达给企业的各级员工。‎ 评估内容 x度评估反馈主要用于收集员工的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。下面是对这些内容的具体解释：‎ 工作技能：完成某项任务的能力；掌握某项技能的程度，例如进行策略性思考的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、影响力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等 专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平 工作风格：员工对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳定性等。‎ 相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），x评估的这些评估内容具有主观性和相对性。因此，最为有效的评估问卷会针对员工们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判断选择。例如，当想了解某位管理人员在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问接受调查的员工：“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人？”，应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与帮助来完成某项工作？”。通过提出类似与接受调查者工作体验直接相关的问题，可以有效的避免主观的臆断。同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的员工了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。‎ 评估方式 问卷调查和一对一访都被用来搜集x度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。问卷调查的基本形式是评价人通过纸笔作答，不过电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许多企业已经或正在购买x度评估反馈的软硬件产品。‎ 调查问卷 通常由围绕能表现出特定素质（一般包含10个指标）的关键行为描述构成，评价人在评价对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。问卷回收后，对数据进行量化分析处理。有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，是接受调查的员工能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的经验表达出来。调查问卷的来源可以是企业根据岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也可以直接购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、管理人员胜任素质评估问卷。‎ 一对一访谈 即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素质的信息，它可以独立作为收集信息的工具，也可以作为调查问卷的补充。访谈可以与问卷调查同时展开，也可以在稍后对问卷调查中发现的问题进行澄清。因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式可以挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。‎ 实施周期 x度评估反馈的实施周期应该根据不同的评估目的进行灵活的处理。如果用于发展性的评估，而且并没有和一些HR的管理体系结合起来，比如绩效管理，12-18月的周期是合理的。因为在评估后，管理者需要计划、改变，达到真正的改变目的；评估太多的话，会牵扯太多的精力。同时时间也不能超过两年，这样会导致失去发展和改进的热情和动力。如果x度评估反馈和绩效管理结合的时候，可以适当缩短评估的周期，比如6个月，甚至是季度的考核，此时x评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。‎ 此外，x度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。‎ ‎2评估反馈 准备阶段 确定评估目的：讨论和明确开展x度评估反馈的目的，是用来进行人员发展、领导力开发，还是进行绩效考核，缺乏明确的目的性是x度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。‎ 确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这其实是和评估目的结合起来的。评估内容可以与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。‎ 确定受测者和评价关系：根据评估目的，选择需要考察的对象。具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。另外，选择评价人时，可以由考察对象自己选取，也可以有HR指定。‎ 小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前仔细检查，因为活动一旦开始，就很难进行调整和修改。试测可以将错误的发生概率降低到最小。‎ 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。‎ 实施阶段 启动/通知：全面有效的沟通对于x反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。启动形式可以是召开活动启动大会，也可以是邮件电话通知，具体根据评估活动的目的、企业的特点灵活开展。‎ 正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。‎ 监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评价活动按时完成。‎ 应用阶段 收集汇总数据：在活动结束后，回收评估问卷，整理作答数据。注意区分问卷作答的有效性。‎ 数据处理：根据评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。x度评估反馈的报告一般比较长，一般报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来呈现数据，易于报告的解读。‎ 反馈应用：最后将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个非常重要的环节。根据经验，在第一次实施x度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用x评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。‎ ‎3评估定义 x度反馈评估技术（x degree feedback）又称多 源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。‎ ‎4评估特点 对于经理人:‎ ‎1 、通过适当的资料收集，可确认所经营团队的长处及不足。‎ ‎2 、使团体成员更有效地共事 ‎3 、可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据 对于受评者:‎ ‎1 、可以获得来自多层面的人员对自己素质的评估意见，全面、客观地了解有关自己 ‎2 、与自己工作相关的评估者的评估，更容易得到受评者的认可 ‎3 、有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率 ‎5评估 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见；‎ 受评者可以较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，作为个人能力发展的参考；‎ 评估人是来自与自己工作相关的多层面评估者 ，更容易得到受评者的认可；‎ 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；‎ 有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。‎ ‎6注意问题 简单地将x度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 所以x度绩效评估不仅需要高层领导的支持，企业具有稳定性，实施过程具有信任，而且公司要建立长期的人员能力发展计划。‎ ‎7考核方法 建议采用“绩效考核+x度评估+人才测评”的新模式。之所以说这三种方式相结合将成为盘点管理人员的最佳解决方案，是因为通过北森分析发现，这三种考察方式分别从业绩、能力、潜力三个不同角度，以及外在表现和内在潜能两个不同的层面对管理人员进行全面评估，呈献给决策者的将是涵盖各个方面的综合决策参考。‎ 绩效考核以客观数据为主，考核管理人员在岗的工作绩效情况；x度评估以行为层面为主，评价管理人员的管理能力；人才测评以考察潜在特质为主，考察管理人员的能力倾向和管理素质，例如北森锐途管理人员测评系统。‎ 其中，绩效考核和x度评估反映的是管理人员工作表现，而人才测评评估的是今后可以发展和提高的潜能。决策者根据这几项指标，可以得到每个管理人员在下图四方格中的位置，丰富的信息有助于我们下一步的人力资源工作，有针对性地对管理人员开展培训发展计划。‎ ‎1、表现好+潜能大：给予额外关注和发展机会 在此区间内的管理人员在岗绩效水平高、内部评价好，并且其显示出较大的管理潜能，这表明该人员可以在更高的职位担负起更重要的职责，因此可给予额外的关注和发展机会。‎ ‎2、表现差+潜能大：改善工作行为，了解个人发展意愿 在此区间内的管理人员属于管理潜能大但是在目 前工作岗位上表现一般的人员。对于这类人员，要重点分析工作绩效不高背后的原因：是岗位不适合，还是工作动力不强?找出原因后，有针对性地改善造成该人员绩效一般的负面因素，以发挥该员工潜在的管理才能。‎ ‎3、表现差+潜能小：关注个人工作动机、态度，探究原因 这类管理人员在当前工作岗位上绩效不高，并且发展潜力也相对欠缺，因此可以判断该人员不适宜继续担任现有职能。对于此类管理人员可以考虑对其工作动机和工作态度进行关注，探究绩效不高的主观原因。排除主观原因后也可以对其进行相关培训提高管理技能，使其符合现任岗位要求，或适当减少其管理职能。‎ ‎4、表现好+潜能小：着重发展本岗位技能，做好传帮带 在此范围内的管理人员在现有工作岗位上能够发挥自身优势，获得良好的绩效水平，但发展潜力一般，因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度发挥其优势，起到传帮带的作用。‎ ‎[1]‎ 评估方法 就其目 前的发展阶段来说，x度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高自我的洞察力，更加清楚自己的强项以及需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；‎ 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当x度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。x度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。‎ 领导支持 x度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施x度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。‎ 企业稳定 实施x度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用x度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。x度反馈对能力发展的作用也就无法体现。‎ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。‎ 因此，刚开始实施x度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。‎ 发展计划 在将x 度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，x度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是x度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成x度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。‎ ‎8三步操作 所谓的121为：1个标准，2个统一，1个应用。‎ ‎“1个标准”：根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成x评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。此步骤应在问卷形成前进行综合考虑，并提前进行小范围试测，根据试测结果与访谈，修改问卷不恰当描述。如果x度应用于人才测评，则建议由专业人士完成。‎ 以在人才测评中的题目为例，示范好的题目有不好的题目。好的题目：遇到变革时，主动采取应对措施，推进工作正常运行;不好的题目：在开展工作或安排工作计划时，总能将风险考虑进去。‎ ‎“2个统一”：统一被评价人对问卷的理解、评分标准。此步骤在x度评价前进行企业内部培训中应用。此步骤建议由外部咨询公司与企业人力资源部门共同完成。‎ 统一问卷的理解：描述清晰问卷内各项内容的具体含义，杜绝“仁者见仁，智者见智”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致，如，问卷中出现“变革”“风险”究竟是指什么。变革是指企业组织架构调整、技术手段发生变化、职责变动，还是所有这些都是“变革”;“风险”是指多大的风险，是企业信息网络瘫痪、投资失败算做是风险，还是考虑某类产品的标号末位字母的问题算做是风险，还是都做算是风险。在培训中，对所有被评价人进行所有抽象名词的解释，以工作案例举例的方式进行。‎ 统一评分标准：x度评价中多以等级、频次的方法进行打分。如采用等级法打分，则首先要求等级明确，无交叉，并详细解释各等级含义以及典型表现;如果采用频次打分，则需进行更详细的解释，各类频次的含义，示例：从不(1分)、很少(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)、不了解(0)，则详细解释何谓“从不”何谓“很少”等等。‎ ‎“1个应用”：明确x度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的x度评价环境。‎ 某个企业中的真实案例：企业在实施x度时，宣导中明确阐述评价目的是进行职业生涯规划，而在实际应用中，则是用于人员晋升与淘汰，而在员工职业生涯规划方面无任何行动。这种操作将大大降低员工对管理方的信任甚至会对公司抱有敌意。‎ ‎9绩效考核 对于绩效考核这种西方舶来的管理手段，本来部分国人就不甚了解，却不假思索的追赶“潮流”。对x度考核的过度推崇就是最明显的例子。‎ 一些人尊x度考核为“全视角考核法”，认为“我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。‎ 但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。‎ 真的是这样吗?‎ x度考评，不是绩效考核的出路。‎ 事实上，x度方法既不是完整的绩效考核方法，也不是必要的考核方法。‎ 第一，从完整性来讲，x度不是完整的绩效考核方法，无法妥善构建绩效管理。‎ 一项完整的绩效管理方案，必须完整考虑战略、经营目标，以及指标、权重、考核对象、考核关系、考核周期、考核标准、考核工具等内容。实际上，x度方法仅仅规定了考核关系。‎ 而考核关系是绩效考核最为不重要的因素之一。‎ 第二，x度方法并不必要。‎ 所谓x度方法的鼓吹者，都是认为“x度评估的效度、信度”会大幅度提高，并得到长期的保持。但是，真的如此吗?‎ 如果绩效指标能够说清楚，比如营业额、利润等量化指标，你不要说增加x度的4个评价维度，你增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。‎ 如果绩效指标是定性指标，难以说清楚，难道参与评估的人多了就一定更加准确吗?事实远非如此。‎ 我们在管理咨询实践中，听到一线管理者的评价往往是充满抱怨：“对那个人我也不了解，叫我评估，怎么评的靠谱呢?为保险起见，我们都打B，就是良，高了领导会关注，低了本人会关注”。‎ 而更多的，x度彻底摧毁了绩效管理。我们在一些企业调研的发现，因为上下级、同事之间的评价经过多个来回之后，大家都形成了心照不宣的结果：评估得分和职位高低成高度相关，一个部门，其员工得分从部门经理到部属，按照每人相差0.5分从99.5排列到85.5，同级别员工按照入司时间或工龄进行排序。‎ x度彻底导致绩效管理体系失去了区分意义，而变成了一种博弈，这种博弈的基础在于x度说不清楚的评估。当x度评估事项的得分完全不必或不可能依据事实以及评估标准，哪么除了博弈，还能成为什么呢?‎ 上级担心员工利用x度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，有些人说，x度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任，而且要做好考核结果的保密。‎ 这完全是毫无意义的解释。考核者与被考核者之间信任和不信任，不应该能够左右评估的结果。绩效考核评估的是绩效，不是上级或下级对你的喜好。‎ 谁还鼓吹x度，谁就没有吃透绩效管理。‎ 谁早日抛弃x度，谁早日脱离苦。‎ ‎10评估改进 六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准(被执行者与经理理解和接受);充分的支持(必要的资源、时间、职权、程序等)、提供反馈(执行者的绩效满足期望的程度如何)、清楚的因果关系(提供有意义的强化、激励、奖励回报)、必要的技能和知识(培训、工作辅导、学习活动)、个人能力(体力、智力、感情能力).‎ 制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系;选择合适的绩效评估方法;培训;为评价者提供反馈;下属参与. ‎