销售工作总结 销售员年终总结

销售工作总结 销售员年终总结

销售工作总结销售员年终总结 销售工作总结范文:销售人员年终总结。‎ 销售人员年终总结 ‎200x年，在公司的指导下，市场部进行了武汉市场药品零售终端网络的建设、各区级批发单位的整合、公司部分新产品的分销、市场的启动和推广。现在，我想简要总结一下过去一年市场部年度工作的成绩和存在的问题，并对市场部今后的工作提出一些意见。‎ 总之，有三句话:成就不容忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。‎ ‎“五个一”的成就不容忽视。‎ ‎1.推广、建设和巩固批发企业所需的终端营销网络 武汉市场有690个医疗零售终端。通过深入实际的调查和沟通，我们根据690个零售终端客户的规模实力、资本声誉、品种结构和店铺规模，将这690个零售终端分为甲、乙、丙三类，其中包括“中联”在内的25个为甲类。乙类有94个；在这690个最终客户中，有580个与他们建立了直接或间接的业务关系。最终用户控制率为84%。‎ 这些最终客户认为，我们已经提供了坚实的营销网络保证，以增加市场份额，分销率和快速占领武汉这个关键市场。这就是该公司的在线客户药品供应商的价值所在。‎ ‎2.培养和建立一个相对稳定的熟悉业务运营流程的终端直销团队。‎ 目前，市场部共有18名业务人员，他们在公司工作的时间最短为5个月。经过本部门的多次系统培训，他们完全熟悉终端业务运营的相关流程。‎ 对于这18名业务人员，我的办公室根据业务对象和优先级将他们分为三个级别，即终端销售员、区域主管和区域经理。三个层次的分工与合作不仅突出了业务工作的重点，也防止了市场缺口和漏洞。‎ 这个营销团队，尽管他们的工作既乏味又费力，但有一个坚定的想法，那就是尽职尽责地为公司服务，全心全意地为最终客户服务。它们是武汉市场运作的生力军，也是厂商推出武汉场外交易市场的人员保障。‎ ‎3.建立一套系统的业务管理系统和方法。‎ 在总结去年工作和探索的基础上，我们初步建立了一套适合批发商终端直销团队和业务的管理措施，所有措施正在试运行。‎ 首先，《营销部业务人员考核办法》《监督者》已经颁布，明确了不同层次业务人员的优先事项和目标。每个特定的工作内容也有特定的要求。‎ 其次，介绍了“管家”《营销部业务管理办法》。该方法基于营销部门的定位，进一步细化了收货、发货、退货、分发商品和礼品、开展业务的基本思路，实现了“一切有要求，一切有标准”的目标 第三，日本和周朝的两会都建立了“总结问题，提高自我”的机制。每天早晚向部门汇报，每周六下午定期召开会议，及时发现工作中的问题，调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大提高工作效率。‎ ‎4.确保武汉终端市场一系列品种的市场份额。‎ 目前，市场部运营着四川太极、珠海联谊、春正堂、河北华为、山西雅宝等22家制造商。产品规格30多种，包括曲美布汀、安赛蜜、俞晔霍青片、小儿清肺片、珍菊降压片等。对于这些品种，我们根据它们的利润率和制造商的支持力度制定了相应的销售政策。如现金、寄售、人员关键晋升等。通过营销人员的积极努力，这些品种在终端的进货率在60%-95%之间，保证了消费者能够买到我公司一般在终端销售的产品，避免了由于终端缺货而影响产品销售时机的现象，满足了大多数厂家的配送率要求。‎ ‎5.创造销售和利润的总和，为部门的正常运作提供财务保证。‎ ‎200年，武汉办事处通过新产品的市场开发实现销售额x百万元。利润是200万元。为整个办公室和12个相邻办公室的正常运行提供及时、全面的财务保障。‎ 因此，在建立和掌握终端营销网络的同时，营销部门为公司创造了一定的利润，一举两得，结果不容忽视。‎ ‎“五不”问题亟待解决 问题是突破、起点和必须清除的障碍。‎ ‎1.没有透明的过程 虽然市场部已经建立了一套系统的管理体系和方法，也有日常工作的安排和要求，但只是让业务人员像“鸽子”一样走出笼子。离开公司后，业务人员还没有做他们已经做的事情，他们是如何做的也没有得到跟踪、指导和检查。做口头报告完全取决于业务人员，因此大大减少了一些工作、计划和系统的实施。‎ ‎2.没有奖惩结果 商业人员做的好的和坏的工作没有很大区别，那些做得好的人会得到轻微的奖励。可怜，没有惩罚，带着小手套，“恩”“威”没有给。‎ ‎3.非激励性待遇 给每个商人一碗“大锅饭”，每个人都处于“吃不饱，饿不死”的状态。对有抱负的人来说，没有激励，但对懒惰的人来说，有保证。不管你做还是不做一份工作都没关系的想法被孕育和传播开来。‎ ‎4.无人监管的账户 一方面，财务团队无法控制每个地区的配送量，忽略了管理措施中的“饱和配送量”。只要业务人员想要货物，应收账款就会增加，每个人的每笔应收账款都不会及时提醒和收回。‎ 另一方面，业务人员不确定相应客户的经营趋势，增加了货款回收难度，甚至导致少量呆账。‎ ‎5.电力不足 在选择品种时，公司干预太多，没有足够的自主权。市场运作不是以需求为导向，而是听取公司的“行政指示”。有好的产品，没有好的制造商。有好的制造商，没有好的产品，增加了操作的难度。‎ 这五项建议仅供参考。‎ 该如何转变该部门？“终端”如何赢得整个公司的一致认同和关注？作为该部门的一员，武汉办事处如何才能顺应这一历史转折点？‎ ‎1.重塑营销部门的角色和职能。‎ 在建立网络的同时，增加销售额，创造利润。改善终端网络以增加产品销售。‎ ‎2.建立金字塔形的营销结构，实施低重心营销战略。‎ 在确保产品在终端“可用”的同时，也有必要确保“适销”商店有自己的销售人员(兼职)。不仅需要确保通道中有水，还需要为水流出创造“出口”。‎ ‎3.调整产品结构。‎ 产品是终端市场运作的基础，应该不那么精细，但不应该更加多样化。应努力寻找10种利润率较高的产品，这些产品易于操作，既有财务保证，又有投资利润回报。只有这样才能激发终端销售。‎ ‎4.货物付款分离，从被动变为主动。‎ 业务人员只主动要求客户提供订单计划。他们以顾客为导向，按需供货。货物将由专车运送。这笔钱将由相应的业务人员收取，这可以改变“一天只向一个客户发送一个品种”的现状，提高工作效率。其次，它可以降低货款的风险。第三，它可以防止货物被展开和收回。‎ ‎5.改变治疗分配机制。‎ 在完成基本任务的前提下，工资将得不到保证或封顶，这将带来压力和鼓励。大胆地打开差距，创造“贫富差距”，这样那些有能力的人可以做得更多，那些工作的人可以得到更多。‎ 我希望有一天，市场部将成为a公司最有影响力的讨价还价的筹码，以吸引制造商并选择一般的分销品种！‎